الموارد البشرية والمادية

الاخوة والاخوات
قائد واعضاء فريق الموارد البشرية والمادية بالمدرسة
ادعوكم للعمل والبدء فى تنفيذ مهام العمل فى مجال المواردالبشرية والمادية
تحت هذا الموضوع

وتقبلوا خالص تحياتى

1.       السادة الأفاضل

أعضاء فريق

الموارد البشرية والمادية

 

بالتوفيق ان شاء الله

وننتظر ابداعاتكم في مجال

الموارد البشرية والمادية

وإعداد أعضاء الفريق

للتقييم الذاتي

مع تحياتى

جمال ابوالخير عطية

مدير المدرسة

 

 

المجال الثالث- الموارد البشرية والمادية:

 

 

 

 

3-1

الموارد البشرية والمادية، وتوظيفها:

 

 

 

 

3-1-1

توظف المؤسسة الموارد البشرية لتحسين الأداء.

 

 

 

 

3-1-1-1

توظف المؤسسة الموارد البشرية لتحقيق نواتج التعلم المستهدفة.

 

 

 

 

3-1-2

توجد بالمؤسسة خطط للأمن والسلامة:

 

 

 

 

3-1-2-1

تخطط المؤسسة لأمنها وسلامتها.

 

 

 

 

3-1- 2-2

تنمي المؤسسة مهارات المتعلمين في اتباع قواعد الأمن والسلامة.

 

 

 

 

3-2

مبني مدرسي مستوفي المواصفات التربوية

 

 

 

 

3-2- 1

تتوافر بالمبنى المدرسي البنية الداعمة للعملية التعليمية[1]

 

 

 

 

3-2- 1-1

تتناسب الفصول وحجرات الأنشطة مع أعداد المتعلمين وخصائص المرحلة.

 

 

 

 

3-2- 1-2

تتناسب مساحات وتجهيزات الفناء مع اعداد وخصائص المتعلمين.

 

 

 

 

3-2- 1-3

توجد بالمؤسسة حجرات مجهزة ومناسبة للعاملين بها.

 

 

 

 

3-2- 1-4

توجد بالمؤسسة المرافق الصحية الصالحة للاستخدام.

 

 

 

 

3-2- 1-5

توجد بالمؤسسة التجهيزات اللازمة للرعاية الصحية.

 

 

 

 

3-2- 1-6

توظف المؤسسة المعامل المجهزة لتحقيق نواتج التعلم .

 

 

 

 

3-2- 1-7

توظف المؤسسة مصادر المعرفة بالمكتبة لدعم عمليتي التعليم والتعلم.

 

 

 

 

3-2- 1-8

يستوفي المبنى المدرسي مواصفات الأمن والسلامة.

 

 

 

 

3-2- 1-9

تحقق المؤسسة متطلبات ذوي الاحتياجات الخاصة (في حالات الدمج ان وجد).

 

 

 

 

1.       المجال الثالث : الموارد البشرية والمادية للمدرسة

الوثائق المطلوبه فى الملف :

هيكل تنظيم يصف أدوار العاملين بها

حصر للموارد البشرية المطلوبة للقيام بالأعباء الإدارية؟

حصر للموارد البشرية المطلوبة للقيام بالأعباء التعليمية؟

سجلات أو خطط أو برامج لتعاون المؤسسات المناظرة فى رفع معدلات استغلال الموارد البشرية

ملفات الاجهزة والمعدات المتاحة للأنشطة التربوية

جداول استخدام المعامل بكامل طاقتهاالمكانية ( استخدام المساحة)

جداول استخدام المعامل بكامل طاقتهاالزمانية ( الجدول المدرسي)

عدد الكتب بالمكتبة يتناسب مع أعداد المتعلمين

ملفات المصادر لمحتويات المكتبة سنويا

ملفات الاستخدام والاستعارة للمكتبة بعد أوقات الدراسة

قاعدة بيانات متكاملة للمتعلمين

قاعدة بيانات متكاملة للعاملين

قاعدة بيانات متكاملة للموارد المادية للمدرسة

خطة لتحقيق الأمن والسلامة بالمدرسة

برامج لتدريب العاملين على الامن والسلامة

برامج لتدريب المتعلمين على الامن والسلامة

قائمة بعدد وسعة المعامل المجهزة فى المدرسة

قائمة بعدد وأنواع الأجهزة المتاحة فى المدرسة

تتناسب سعة المعامل مع أعداد الطلاب وفقا للخطة الدراسية

قائمة بعدد الفنيون والأدوات والمواد اللازمة لتشغيل المعامل والمعدات والاجهزة

تستخدم المعامل بكامل طاقتها المكانية ( استخدام المساحة)

تستخدم المعامل بكامل طاقتها الزمانية ( الجدول المدرسي)

توجد بالمدرسة قاعة خاصة بالمكتبة مناسبة

يوجد بالمكتبة مصادر متنوعة للمعرفة

يستخدم المتعلمون المكتبة كأحد أساليب التعليم والتعلم

يوجد موقع للمدرسة على شبكة الانترنت

قائمة بعدد الكوادر المدربة على استخدام الحاسب

قائمة بعدد واصناف لوازم الصيانة السريعة

تقرير بمتابعة بنود جدول تحديث الاجهزة والمعدات

تقرير عن تناسب المرافق الصحية مع اعداد المتعلمين

تقرير عن حالة الحوائط والحجرات والفصول والأرضيات والسلالم

تقرير عن تناسب مساحات الملاعب والأفنية مع عدد المتعلمين

تقرير عن وجود الإمكانات اللازمة لتنفيذ عوامل الامن والسلامة

تقرير عن مدى توافر الفنيون للاشراف على اماكن الانشطة ومعاونة المستخدمين

تقرير عن مدى استخدم اماكن الانشطة بكامل طاقتها

 

أدوات جمع البيانات

1- فحص الوثائق وتحليلها :

رمز الممارسة

الوثائق

الحكم

نتائج الفحص

اسم العضو القائم بالفحص

موجودة

غير موجودة

3-1-1-1

- قاعدة بيانات متكاملة للموارد البشرية بالمؤسسة.

- قوائم حصر الموارد البشرية المطلوبة للقيام بالمهام المختلفة بالمؤسسة.

- سجل توزيع المهام المرتبطة بتحسين الأداء بالمؤسسة على العاملين بها.

- قوائم بأسماء الكوادر البشرية المدربة والمتاحة بالمؤسسة.

-هيكل تنظيمى يوصِّف أدوار العاملين بها.

 

 

 

 

3-1-1-2

- أدوات تقويم للتأكد من مدى توظيف كافة الموارد البشرية فى أداء المهام المختلفة (الملاحظة المباشرة- المناقشة- فحص نتائج أداء المهام- استطلاع رأى-....

- نتائج وتقارير استخدام أدوات تقويم أداء الموارد البشرية بالمؤسسة.

 

 

 

 

3-1- 2-1

- خطة تحقيق الأمن والسلامة بالمؤسسة، وسبل المتابعة.

- سجلات أجهزة الأمن والسلامة المتوفرة بالمؤسسة

 

 

 

 

3-1- 2-2

- خطة تدريبية للتنمية المهنية / للعاملين بالمؤسسة (إداريين/إخصائيين/.....).

- برامج تدريب الفئات المختلفة من العاملين بالمؤسسة.

- قوائم الخبراء والمتخصصين الذين يمكن الاستعانة بهم فى التمية المهنية للعاملين بالمؤسسة.

 

 

 

 

3-2- 1-1

- سجل محَّدث للصيانة الدورية للمعامل والأجهزة.

- خطة تحقيق الأمن والسلامة بالمؤسسة، وسبل المتابعة.

- خريطة أماكن تواجد أجهزة الأمن والسلامة بالمؤسسة.

-قائمة بالإمكانات والإدارات المستخدمة؛ لتنفيذ برامج الأمن والسلامة.

 

 

 

 

3-2- 1-2

-الرسم الكروكى للمؤسسة.

-سجلات شئون الطلبة.

- قائمة بالتجهيزات المتاحة والتي يمكن استخدامها داخل الفصول.

- سجلات صيانة ومتابعة أثاث المؤسسة من مقاعد وأدراج.

 

 

 

 

3-2-1-5

- سجلات صيانة ومتابعة المرافق الصحية بالمؤسسة.

 

 

 

 

3-2- 2-1

-  جدول استخدام المعامل.

-  قوائم الاجهزة والأدوات المتوفرة بالمعامل.

 

 

 

 

3-2- 2-2

- سجلات المكتبة( الاستعارة للمتعلمين والمعلمين-قوائم حصر الكتب- التجديد-...).

-  جدول حصص المكتبة.

 

 

 

 

3-3-1-1

-قوائم الأجهزة والمعدات المتاحة بالمعامل.

-جدول استخدام المعامل.

-أجهزة الأمن والسلامة المتوفرة بالمعمل وسجل صيانها.

 

 

 

 

3-3-1-2

سجلات الأدوات، والمواد المتوافرة بالمؤسسة، واللازمة لممارسة الأنشطة التربوية.

 

 

 

 

3-3-1-3

-قوائم الكتب بالمكتبة.

-قوائم مصادر المعرفة المتوفرة والمتاحة للمعلم والمتعلم.

نماذج لمنتجات المتعلمين استفادوا في أعدادها من مصادر معرفة مختلفة ( بحوث- ملف الإنجاز- مقالات-...)

 

 

 

 

3-3-2-1

-سجلات تحدد الاحتياجات المالية؛ بناءً على متطلبات خطط التحسين.

-قائمة بأعضاء او مؤسسات المجتمع المحلي المشاركين في تلبية احتياجات المؤسسة المالية.

 

 

 

 

3-3-2-2

-خطة سبل صرف ميزانية المؤسسة.

- التقرير الختامى للميزانية.

 

 

 

 

وثائق إضافية تم فحصها:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.    الملاحظة :

كود الممارسة

موضوع الملاحظة

الحكم

نتائج الملاحظة

اسم العضو القائم بالملاحظة

تاريخ وتوقيت الملاحظة

موجودة

غير

موجودة

3-2-1-1

- توجد مطبات صناعية أمام مدخل المدرسة.

- لا توجد أكشاك كهرباء للضغط العالي ملاصقة لسور المدرسة.

- يسمح موقع المدرسة بدخول سيارات إطفاء الحريق بسهولة ويسر .

- لا يوجد شيء فى الطرقات يعوق حركة العاملين و المتعلمين .

- تغطى البالوعات والحفر القديمة التي قد تمثل خطورة على المتعلمين .

-لا توجد تشققات فى المبنى أو كسر زجاج النوافذ دون إصلاح .

- يتم الإنذار من الحريق لأغراض التدريب باستخدام إشارات نظام من الحريق وليس باستخدام جرس المدرسة.

المخارج و النوافذ و الأبواب:

- تتوافر للمبنى المدرسى أسوار ومداخل مناسبة .

- إذا استخدمت النوافذ الزجاجية فى الطرقات الطويلة فإن ارتفاع الزجاج عن الأرضية لا يقل عن 0.8 متر.

- السلالم غير مغلقة فى الدور الأرضى.

 

 

 

 

 

3-2-2-3

4

 

 

 

 

 

3-2-1-5

تتناسب المرافق الصحية مع أعداد المتعلمين وصالحة للاستخدام (دورات المياه- أدوات نظافة).

 

 

 

 

 

3-2-1-2

تتناسب الحوائط والحجرات والفصول والأرضيات والسلالم ، ويتوافر بها (مقاعد مناسبة للمرحلة- مكان للمعلم- السلالم غير مغلقة ...)

مراعاة الاعتبارات التصمصمة و التجهيزات و المساحة و الأبعاد للفصل الدراسي:

- يوجد عدد مناسب من المناضد والكراسي ومناسب للمرحلة العمرية .

- سطح المنضدة من الخشب أو الملامين.

- توجد منضدة للمعلم .

- استخدام اللون الأخضر أوالرمادي للون السبورة.

- تقع السبورة على موقع وارتفاع مناسب من أطوال المتعلمين .

مراعاة الأفنية والفراغات لخصائص نمو المتعلمين: تتوافر أفنية وملاعب مناسبة .

 

 

 

 

 

 

3-2-1-4

تتوافر حجرة مجهزة بالأدوات للإسعافات الأولية والزائرة الصحية

 

 

 

 

 

3-2-2-2

المكتبة :

وجود غرفة للمكتبة ، وتسع أكثر من 40 طالباً .

وجود إضاءة مناسبة بالمكتبة

وجود مناضد مناسبة للمرحلة العمرية للطلبة

أرفف الكتب تكون من الخشب أو المعدن، ويفضل أن تكون متغيرة الارتفاع.

قسم خاص بالفهرسة و مكان لأمين المكتبة.

-  وجود حاسوب بالمكتبة

 

 

 

 

 

3-2-1-1

3-2-2-1

 

- اتخذت كافة الإجراءات للإشارة إلى المنفذ الذي يؤدى إلى الطريق العام.

- سطح الدرجة يكون خشنا بالقدر الذي يمنع الانزلاق.

- الدرابزين من نوع يمكن إن يمسكه المتعلمين بسهولة.

- التشطيبات: روعي أن تكون أرضية الممرات صلبة وذات سطح مستوى تماماً.

- الأنظمة الخاصة بمكافحة الحريق:

- تزود كل خزنة خرطوم بملصق يبين كيفية استخدامه لأغراض الحريق وتكون مزودة بالأدوات اللازمة لإطفاء الحريق .

- توضع طفايات الحريق فى أماكن ظاهرة ويسهل الوصول إليها.

- مراعاة شروط الاستخدام السليم والصيانة الدورية والتدريب لمكونات المبنى المدرسي بما يحقق الأمن والأمان:

- يتم الحرص على إلا تؤدى التعديلات على المبنى إلى التأثير السلبي على مخارج الهروب وتأمين سلامة المبنى.

- توجد معدات وأدوات للإسعافات الأولية السريعة .

- يلم بعض المعلمين و المتعلمين بمبادئ الإسعافات الأولية ويتم تدريبيهم عليها ( جماعة الهلال الأحمر ).

- تلقى المحاضرات فى كيفية الوقاية من الحريق أو الأزمات والقواعد الواجب اتباعها لإخلاء المباني.

معمل العلوم: يتوفر بالمعمل ممرات بين صفوف المقاعد تسمح بحرية الحركة و الرؤية .

يوجد معمل للعلوم و تتنوع معامل العلوم إلى (كيمياء - فيزياء - أحياء ) في حالة المرحلة الثانوية.

منضدة مصنوعة من الخشب قابلة للحركة بدون عوارض وإدراج أسفلها ويوجد بها عارضة طولية تصلح لارتكاز الأقدام عليها.

سبورة ثابتة خلف المعلم.

- وحدة خدمة معملية تشمل صنبور مياه وحوض معالج ومخرجين للغاز ومخرجين للكهرباء، وتحتوى على أرفف متحركة لأنابيب الاختبار.

- جهاز عرض شفافيات أو الشرائح

- أدوات وأجهزة ( أنابيب اختبار- دوارق- مواقد غاز....)

- تزود المعامل بستائر لإجراء التجارب التي تحتاج إلى إعتام

- توجد غرفة للتحضير أو التخزين تخدم المعمل .

- توافر الأدوات والاجهزة اللازمة لتنفيذ برامج الأمن والسلامة (الإسعافات الأولية- طفايات الحريق- جرادل الرمل- إنذار حريق- .....)

زود المعمل بطفايات للحريق.

يزود المعمل بصندوق للإسعافات الأولية.

وجود صنابير للحريق و خراطيم الإطفاء بالقرب من المعمل .

-  استخدام أساليب تهوية صناعية و تركيب شفاطات .

معمل الكمبيوتر:

وجود كراسي مناسبة للشريحة العمرية بالمعمل .

وجود منضده وكرسي للمعلم .

وجود جهاز تكييف للهواء أو مراوح بالمعمل .

 

 

 

 

 

3-2-1-7

- توجد بالمبنى ممرات/ مطالع لاستخدام ذوى الاحتياجات الخاصة .

- يوجد بالمؤسسة حجرة مصادر تعلم تفي باحتياجات الطلاب ذوي الاحتياجات الخاصة .

- يوجد دورة مياه مناسبة لاستخدام ذوى الاحتياجات الخاصة.

 

 

 

 

 

3-3-1-5

في حالة وجود اكثر من حلقة تعليمية في مبنى واحد، يفضل أن يكون هناك فناء لكل حلقة (أو يوجد تبادل للفسحة).

 

 

 

 

 

 

 

3- المقابلات الفردية/ الجماعية :

أ - المقابلات مع القيادة المدرسية ( مدير المؤسسة الوكلاء):

رمز الممارسة

حوارات المقابلة

نتائج المقابلة

اسم العضو القائم بالمقابلة

3-1-1-1

-   كيف تم توظيف الموارد البشرية، المتمثلة في كثافة العاملين بالمؤسسة في تحسين الأداء داخل المؤسسة؟

-   ما الجهات التي تم الاستعانة بها؛ لاستكمال العجز في الموارد البشرية؟ وما نوع الإسهامات التي قامت بها في المؤسسة؟

-   كيف يتم تحديد احتياجات المؤسسة البشرية؟ وما سبل استكمال نواحي العجز -إن وجدت؟

 

 

3-1-1-2

-   ما سبل المتابعة التي تقوم بها القيادة؛ للتحقق من الاستفادة المثلى من الموارد البشرية المتوفرة بالمؤسسة؟

-   هل شاركت فى إحدى هذه الآليات؟ ما أهم ما توصلت إليه من نتائح؟

 

 

3-1- 2-1

-   ما الآليات المتبعة بالمؤسسة لتوفير عوامل الأمن والسلامة بها؟ وهل يتم التدريب عليها؟ وما آخر تدريب ؟ وكيف يتم الاتصال بأولياء الأمور في حالة حدوث حالة طارئة؟

 

 

3-1- 2-2

-   هل تم إعداد خطط للتنمية المهنية للعاملين بالمؤسسة؟ وما أهم موضوعات التدريبات التي تناولتها هذه الخطط؟

 

 

3-2- 1-1

3-2-1-5

-   كيف تتم متابعة المرافق المختلفة بالمؤسسة، وتوفير احتياجاتها المختلفة، من أجهزة وأدوات نظافة وصيانة؟

 

 

3-2-1-7

-   هل يوجد بالمؤسسة متعلمين ذوى احتياجات خاصة؟ ما عددهم وما نوع احتياجاتهم؟

-   هل تتمكن المؤسسة من التعامل مع هؤلاء المتعلمين؟ ما أبرز الصعوبات أو المشكلات التى يعاني منها هؤلاء المتعلمين؟

 

 

3-3-2-1

-   كيف يتم تحديد موارد واحتياجات المؤسسة المالية؟ من الذى يقوم بتلك العملية؟

-   ما اهم الاحتياجات المالية التى تم التعامل معها هذا العام.

 

 

3-3-2-2

-   ما أوجه صرف الميزانية؟ من المسئول عن تحديد أوجه صرف الميزانية؟

-   ما هى بنود تقرير الحساب الختامي للميزانية؟

 

 

 

ب- المقابلات الفردية/ الجماعية مع ( المعلمين مشرفى الأنشطة - الإخصائيين): يتم اختيار المعلمين المسجل قيامهم بمهام أخرى إضافية غير المهام الأساسية، والمشاركين فى الأنشطة المختلفة، وكذلك مشرفي الأنشطة المختلفة والإخصائيين.

 

رمز الممارسة

حوارات المقابلة

نتائج المقابلة

اسم العضو القائم بالمقابلة

3-1-1-1

3-1-1-2

-   ما الأعمال التى تقوم بها داخل المؤسسة؟ هل توجد أعمال إضاقية تقوم بها؟

-   علمت أنك مسئول عن مهمة ..... بالإضافة إلى مهامك الوظيفية المحددة، من المسئول عن تكليفك بتلك المهمة؟ هل أخذ رأيك فى تلك المهمة؟

-   من المسئول عن متابعة أدائك فى تلك المهمة؟

 

 

3-1- 2-1

3-1- 2-2

-   ما التدريبات التي تم الحصول عليها؟ وما الهدف منها؟ ومتى تمت؟

-   هل تقوم القيادة بمتابعة برامج التدريب الداعمة للتنمية المهنية؟ وكم مرات المتابعة، التي تمت؟ وهل توجد علاقة بين تلك الدورات واحتياجاتكم المهنية؟

 

 

3-2- 1-2

3-2- 1-3

3-2- 1-4

-   علمت أن المؤسسة بها حجرة .... خاصة للمعلمين هل هذه الحجرة مناسبة؟ أين تحتفظ بأغراضك؟

-   هل تساعدك كثافة الفصول التي تدرس لها على تنفيذ ومارسة الأنشطة المختلفة لتحقيق نواتج التعلم؟

 

 

3-3-1-1

-   هل يتم تدريس كافة الحصص في الفصل؟ أم يتم تدريس بعضها في المعمل؟ وهل يوجد جدول منظم لاستخدام المعامل؟ وإن كان يحدث ذلك هل المعمل مكان مناسب من حيث المساحة؟

-   هل توجد في المعامل المختلفة متطلبات تنفيذ الأنشطة التعليمية؟ وهل هي متاحة للاستخدام فى كل الأوقات؟

 

 

3-3-1-2

- هل يتم تدريس كافة الحصص في الفصل؟ أم تتوافر بالمؤسسة أماكن مختلفة لممارسة الأنشطة؟

- تحدث عن أحد الأهداف التي تم تحقيقها من خلال ممارسة أنشطة تمت خارج الفصل؟

 

 

3-3-1-3

-   كيف تستفيد من المكتبة؟ ومتى ؟ وما الصعوبات التي تواجهها أثناء تواجدك بها؟

-   هل يتوافر بالمؤسسة مصادر معرفة أخرى غير المكتبة؟ ما هى؟ كيف تستفيد منها؟

 

 

 

ج- المقابلة مع المتعلمين: عينة من المتعلمين من الصفوف المختلفة بحث يكون منهم مجموعة من المتعلمين المدون أسمائهم فى سجلات الأنشطة المختلفة .

رمز الممارسة

حوارات المقابلة

نتائج المقابلة

اسم العضو القائم بالمقابلة

3-1- 2-1

-   هل اشتركت فى الندوات أو الأشطة المرتبطة بعوامل ومهارات الأمن والسلامة ؟ متى تم هذا النشاط ؟ .

-   ما المهارات التى اكتسبتها من هذه الندوات أو الأنشطة؟

 

 

3-2- 1-1

3-2- 1-2

3-2-1-5

-     ما عدد التلاميذ فى فصلك؟ هل يساعد هذا العدد على ممارسة الأنشطة المختلفة داخل الفصل؟

-   ما الأنشطة التى تمارسها فى المؤسسة؟ هل اجهزة واحتياجات هذه الأنشطة متوفرة بالمؤسسة؟

-   هل يوجد بالمؤسسة مرافق صحية خاصة بالبنات وأخرى بالبنين؟ هل يتم تنظيفها بشكل دورى؟

 

 

3-2- 2-1

-   هل يتم تدريس كافة الحصص في الفصل؟ أم يتم تدريس بعضها في المعمل؟ أو حجرات الأنشطة؟

 

 

3-2- 2-2

كيف تستفيد من المكتبة؟ ومتى ؟ وما الصعوبات التي تواجهها أثناء تواجدك بها؟

 

 

3-2- 2-3

ما الأنشطة التى تمارسها داخل المؤسسة؟ لماذا اخترت هذا النشاط ولم تختر نشاط آخر مثل نشاط ......

 

 

3-3-1-1

3-3-1-2

3-3-1-3

-هل تستخدم الأجهزة والمعدات المتوافرة بالمؤسسة مثلاً داخل المعلم او المكتبة او حجرات الأنشطة؟

-فى حالة عدم قدرة المتعلم على استخدام تلك الأدوات يتم السؤال عن السبب ؟ هل بسبب قلة أعداد الأجهزة أو ضيق الأماكن أو الخطورة التى يمكن أن يتعرض لها المتعلم؟

-فى حالة استخدام المتعلم لتلك الأجهزة والأدوات يطلب منه تحديد نوع النشاط الذي شارك فيه والأجهزة أو الأدوات التي استخدمها

 

 

 

 

بيان بالمقابلات

اسم عضو الفريق

نوع المقابلة (فردية/ جماعية)

مكان المقابلة

توقيت المقابلة

أسماء المستهدفين من المقابلة

صفاتهم أو وظائفهم

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


أساليب القيادة الإدارية في تنمية الموارد البشرية

القيادة الإدارية هي القدرة على التأثير في الآخرين وتوجيه سلوكهم لتحقيق أهداف مشتركة وتنسيق جهودهم ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق الأهداف والنتائج المرجوة والوصول إلي مستوي الجودة المطلوب . والقائد الإداري هو الشخص الذي يستخدم نفوذه وقوته وقدراته ليؤثر على سلوك وتوجهات الأفراد من حوله لإنجاز أهداف محددة والرقي بمستوي المؤسسة وجعلها قادرة علي المنافسة محليا وإقليميا ودوليا .
وعادة ما يفضل كبار المديرين، أولئك الأشخاص الذين يقودون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبروح الإخاء وبنشر روح العمل الجماعي واعتماد مبدأ تفويض بعض الأمور من أجل النهوض بالمؤسسة وبدون مشاكل مع العاملين. ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلم الوظيفي بسرعة بسبب هذه الخاصية، لأن كبار المديرين لا يريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل والحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات والأقسام وموظفيهم. إلا أن معظم المديرين لا يمكن أن يصبحوا قادة مميزين لأنهم ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق، بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفريق فقط. ويظهر ذلك بكل وضوح عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الاستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطواتهم، فهم مستقلون في تفكيرهم ولا يمانعون في اتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
وهناك صنفين من القادة الإداريين
الصنف الأول

يتمتع بالقدرة على إشاعة البشاشة فيمن حولهم وفي نفس الوقت هو قدوة وقائد يؤثر فيما حوله يطبق روح القانون
الصنف الثاني

يترك دائماً انطباعاً سيئاً بالجفاء والاستعلاء لدى من يقابلونهم يطبق القوانين واللوائح بكل شدة

ولذلك فإن رد الفعل يختلف إزاء كل نوع من القادة، حسب طبيعته. فالنوع الأول صاحب الشخصية البشوشة يلقى الترحيب في كل مكان وتأتيه الدعوات من كل جانب ويكثر أصحابه ومعارفه، بينما الشخص المنعزل قلما يسعى إليه الناس.ويكثر حوله الأقاويل وتحيط به الخلافات
ومن هنا يمكن تعريف المدير علي أنة قائد إداري يمكن الآخرين من إنجاز أعمالهم بكفاءة عالية من خلال التخطيط الجيد والتنظيم والمتابعة والرقابة والاتصال الفعال والتدريب علي أفضل الطرق والتحفيز
ويمكن تعريف الإدارة علي أنها عملية مستمرة لاستغلال الموارد المتاحة عن طريق التخطيط والتنظيم والقيادة والرقابة للوصول إلي الهدف المنشود

 

 

أهمية القيادة الإدارية
تُعد حلقة الوصل بين العاملين وبين الإدارة العليا .
تضع خطط المنشأة وتصوراتها المستقبلية.
تُعتبر البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم والاستراتيجيات والسياسات الإدارية.
تدعيم القوى الايجابية في المنشأة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان.
السيطرة على مشكلات العمل وحلها، وحسم الخلافات والترجيح بين الآراء.
إدارة الاجتماعات وتوزيع الأدوار وتفويض المهام
تنمية وتدريب ورعاية الأفراد باعتبارهم أهم مورد للمنشأة، كما أن الأفراد يتخذون من القائد الإداري قدوة لهم.
مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المنشأة.
العمل علي تحقيق الأهداف المرسومة .

القيادة الإدارية نوعان
القيادة الرسمية
وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقاً لمنهج التنظيم (أي الأنظمة واللوائح) التي تنظم أعمال المنشأة. فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين واللوائح المعمول بها.
القيادة غير الرسمية
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد وفقاً لقدراتهم ومواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي. فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة، إلا أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بين زملائه وقدرته على التصرف والحركة والمناقشة والإقناع يجعل منه قائداً ناجحاً.
وبوجه عام فإنه لا غنى عن هذين النوعين من القيادة في المنشأة، فالقيادة الرسمية وغير الرسمية يتعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنشأة وقلما تجتمعان في شخص واحد.

صفات القائد الإداري
الصفات الشخصية
السمعة الطيبة والأمانة والأخلاق الحسنة.
الثقة بالنفس
الذكاء
مهارات الاتصال
الهدوء والاتزان الانفعالي في معالجة الأمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ القرارات.
الإيمان بالهمة
القوة البدنية والسلامة الصحية.
طيبة القلب والحزم
الواقعية
العدل
التنبؤ
المرونة وسعة الأفق.
القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
-المظهر الحسن.
احترام نفسه واحترام الغير.
الإيجابية في العمل.
القدرة على الابتكار وحسن التصرف.
أن تتسم علاقاته مع زملائه ورؤسائه ومرؤوسيه بالكمال والتعاون والتشارك

الصفات الإدارية
تشمل المهارات والقدرات الفنية التي يمكن تنميتها بالتدريب، وأبرزها ما يأتي:
الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية، وعلاقات العمل.
الإلمام الكامل بالأنظمة واللوائح المنظمة للعمل.
القدرة على اكتشاف الأخطاء، وتقبل النقد البناء.
القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
الثقة في النفس المبنية على الكفاءة العالية في تخصصه، واكتساب ثقة الغير.
الحزم وسرعة البت، وتجنب الاندفاع والتهور.
الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.
القدرة على خلق الجو الطيب والملائم لحسن سير العمل.
المواظبة والانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
-سعة الصدر والقدرة على التصرف، ومواجهة المواقف الصعبة.
توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
تجنب الأنانية وحب الذات، وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.

عشر خصائص لها علاقة بالقيادة
النزعة لتحمل المسئولية وانجاز المهام
المثابرة المستمرة في تحقيق الأهداف
نزعة المبادرة في المواقف التعليمية
الجرأة والأصالة في حل المشكلات
الثقة بالنفس والشعور بالهدوء
الاستعداد بقبول النتائج والتصرفات والأفعال
الاستعداد لتقبل وتحمل الضغوط الشخصية وضغوط العمل
الاستعداد للتعامل مع حالات الإحباط والتأخير
القدرة علي التأثير في سلوك الآخرين
القدرة علي بناء نظم اجتماعية تفاعلية لتحقيق الأهداف المحددة

ما هو الحد الأدنى من الصفات التي يجب أن تتوفر حتى يكون الإنسان قائدا ناجحا
أن يكون ذو رؤية وهدف
له قدرة علي التأثير في الناس وتحريكهم نحو الهدف
يعرف من حوله ( اجتماعيا ، خلقيا ، نفسيا ، علميا ، ---- )
أن يكون متوازنا في الحياة (العقل ، الروح ، الجسد ، العاطفة ، --- )
عنده قيم وأخلاق يمارسها علي نفسه وعلي أهلة

أربعة أنماط للقائد
نمط الآمر
نمط الاستشاري
نمط المشارك
نمط التفويضي

المهام الأساسية للقائد الإداري
مهام رسمية تنظيمية
تشمل التخطيط، والتنظيم، والتنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه جميع الموظفين للسير باتجاه هدف المنشأة الأساسي، والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية، وتشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية، والمتابعة والإشراف.
مهام غير رسمية
تشمل الحماس والاتصالات الدائمة بالأطراف الفاعلة في المنشأة، ومشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها ووضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة، وتمثل القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل، وتبصر الأهداف العامة للمنشأة وربطها بأهداف المجتمع، ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة، والمهارة في تنظيم الوقت وإدارته.

 

نظريات لبعض القادة الإداريين
القائد الإداري الأوتوقراطي (السلطوي )
هو القائد الإداري الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائماً أمامهم بمظهر القوة.وهو يلتزم لأقصي درجة بالقوانين دون أي مرونة ، يركز السلطة واتخاذ القرار في يده ولا يشرك مرؤوسيه في أي منها
عيوبها
خلق مناخ من عدم الثقة
ضعف العلاقة بينه وبين المرؤوسين
إنجاز العمل في وجود القائد فقط
القوانين هي التي تحدد الالتزام دون مرونة في العمل
مميزاتها
القرارات السريعة
لا يوجد وقت ضائع في المناقشات
نجاح العمل إلي حد ما
يركز علي المهام المطلوبة
القائد الإداري المتسلط
يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.ويقرر بمفردة ما يجب عملة ، متسلط في التعامل ، لا يسمح بالمشاركة
عيوبها
القرارات فردية
درجة أقل من الجودة
درجة أقل من الرضا الوظيفي
يحدد بمفردة ما يفعله كل شخص
مميزاتها
زيادة الإنتاج
تنفيذ اللوائح والقوانين
القائد الإداري النفعي
يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
القائد الإداري الاستشاري
يستشير مرؤوسيه بأمور القرار ويسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
القائد الإداري المشارك
يشارك المرؤوسين في صنع القرار، وذلك لأن الإدارة الوسطى هي حلقة الوصل بين الإدارتين العليا والدنيا في مجال صنع القرار.


القائد الإداري الميال للإنجاز
يميل للإنجاز والشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
القائد الإداري الفعال
هو القائد القادر على حل المشاكل، ومثل هذا القائد يكون ذكياً وقادراً على وضع الخطط والاستراتيجيات وصنع القرارات الفاعلة والشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه، ويعتبر القدوة للعاملين معه في المنشأة. ومثل هذا القائد يحفز لدى العاملين الثقة بالنفس والقدرة على المبادرة باكتشاف المشاكل والثغَرات.

والناظر إلي ما سبق يجد أنه على القائد الإداري الناجح أن يبدأ بتحفيز الآخرين عن طريق الاحترام، وعندها سيجد أن كل رغباته قد تحققت. فالمدير الذي يدعم المرؤوسين ويشجعهم ويثني عليهم ويمدحهم، يساعد على رفع معنوياتهم ودفعهم لمزيد من العطاء، ويكون أكثر فاعلية من غيرة ويكون أكثر تأثيرا

تنمية بشرية
بدأ مفهوم التنمية البشرية يتضح عقب انتهاء الحرب العالمية الثانية وخروج البلدان التي شاركت في الحرب مصدومة من الدمار البشري والاقتصادي الهائل وخاصة الدول الخاسرة. فبدأ بعدها تطور مفهوم التنمية الاقتصادية وواكبها ظهور التنمية البشرية لسرعة إنجاز التنمية لتحقيق سرعة الخروج من النفق المظلم الذي دخلت فيه بسبب الحروب.
تطور مفهوم التنمية البشرية ليشمل مجالات عديدة منها :-
- التنمية الإدارية
- و التنمية السياسية
- و التنمية الثقافية
ويكون الإنسان هو القاسم المشترك في جميع المجالات السابقة. ولهذا فتطور الأبنية الإدارية والسياسية والثقافية له مردود على عملية التنمية الفردية من حيث تطوير أنماط المهارات والقيم والمشاركة الفعالة للإنسان في عملية التنمية إلى جانب الانتفاع بها. وعلى هذا يمثل منهج التنمية البشرية الركيزة الأساسية التي يعتمد عليها المخططون وصانعو القرار لتهيئة الظروف الملائمة لإحداث التنمية الاجتماعية والاقتصادية.
وبعد كل هذا يمكن إجمال القول أن التنمية البشرية هي المنهج الذي يهتم بتحسين نوعية الموارد البشرية في المجتمع وتحسين النوعية البشرية نفسها

إن للتنمية البشرية بعدين
-
أولهما

يهتم بمستوى النمو الإنساني في مختلف مراحل الحياة لتنمية قدرات الإنسان و طاقاته البدنية و العقلية و النفسية و الاجتماعية و الأسرية و العلمية و المهارية و الروحية.
- ثانيهما

يهتم باستثمار الموارد والمدخلات والأنشطة الاقتصادية التي تولد الثورة والإنتاج لتنمية القدرات البشرية عن طريق الاهتمام بتطوير الهياكل المؤسسية التي تتيح المشاركة والانتفاع بمختلف القدرات لكل الناس

مفهوم الموارد البشرية
يقصد بمفهوم الموارد البشرية جميع الأفراد العاملين في المؤسسة من مديرين وعمال وموظفين ومستخدمين ، وللموارد البشرية التأثير الأكبر في أداء المؤسسة وعليها يتحدد نجاح المؤسسة أو فشلها

التطور إلي إدارة التنمية البشرية
قديما كانت تسمي مرحلة قلم المستخدمين ثم تطور المفهوم إلي مرحلة إدارة شئون الخدمة ثم وصل المعني الآن إلي مرحلة إدارة الموارد البشرية
وأصبح التركيز علي العامل البشري في جميع الجوانب من أجل النهوض به ليعود الناتج في النهاية علي جودة الإنتاج في المؤسسة

دور إدارة الموارد البشرية
يجب أن تعي أي إدارة للموارد البشرية في أي مؤسسة أن هناك عدة عناصر مؤثرة يجب مراعاتها وهي :-
- مهام المؤسسة
- أهداف المؤسسة
- طبيعة العمل داخل المؤسسة
- القوانين واللوائح الداخلية
- العنصر البشري
- العناصر الغير بشرية
- أساليب العمل

تأثير عمل إدارة الموارد البشرية
لإدارة الموارد البشرية تأثير كبير علي نجاح المؤسسة في القيام بالدور المنوط بها ويظهر ذلك النجاح في :-
- زيادة معدل الإنتاج
- جودة الإنتاج
- الرضا النفسي للعاملين في المؤسسة
- تحسين الأداء في المؤسسة
- تقييم الأداء بموضوعية وشفافية علي أسس ومعايير ثابتة (كمية الإنتاج ، جودة الإنتاج ، درجة الانضباط ، العلاقات مع الزملاء والمديرين ، القيادة ، التفكير الإبتكاري ، القدرة علي حل المشكلات ، ----- )

ماهية إستراتيجية إدارة الموارد البشرية
تعريف تخطيط الموارد البشرية
هي عملية تحديد وضمان حصول المؤسسة علي احتياجاتها من العمالة المؤهلة في الوقت المناسب مما يحقق جودة الإنتاج
أو هي عملية تحديد احتياجات المؤسسة من العاملين خلال فترة زمنية محددة ووضع الاستراتيجيات التي تكفل الحصول علي تلك العمالة بالنوع والكم المطلوبين مما يحقق جودة المنتج ورضا العميل

تعريف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية
هي خطة معاصرة طويلة المدى، تشتمل على ممارسات وسياسات تتعامل من خلالها المنظمة مع الموارد (العناصر) البشرية في العمل، وتتفق وتتكامل وتتناسق هذه الخططُ والممارسات والسياسات مع الإستراتيجية العامة للمنظمة، وتعمل على تحقيق رسالتها، وغايتها، وأهدافها، في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل من خلالها المنظمةُ، والتي من أهمها المنافسة الحادة بين المنظمات العالمية والإقليمية والمحلية.
أو
خطة طويلة الأجل، تتكون من مجموعة من النشاطات على هيئةِ برامجَ محددة البداية والنهاية، وسياسات تكوِّن وظائفَ ومهامَّ إدارة الموارد البشرية داخل المنظمة، وتحتوي هذه الخطةُ على مجموعة من الإجراءات والقرارات المتعلقة بشؤون الموارد البشرية داخل المنظمة، والمستقبل الوظيفي لهذه الموارد البشرية.
ويمكن أن نلخص ذلك إلي النقاط الآتية :-
- عملية التخطيط منظمة وموضوعية
- عملية تنظر إلي المستقبل
- عملية شاملة تغطي احتياجات المنظمة
- عملية متكررة

أهمية تخطيط الموارد البشرية
ترجع أهمية تخطيط الموارد البشرية إلي أنه يساعد الإدارة في :-

- معرفة الاحتياجات من الموارد البشرية
- معرفة الوضع الاجتماعي والظروف المحيطة بالعاملين
- إعداد موازنات الأجور و المكافآت
- التوزيع المناسب للعاملين في أماكن العمل حسب المعايير الخاصة بكل وظيفة
- معرفة الاحتياجات التدريبية للعاملين في المؤسسة
- التخطيط للمستقبل الوظيفي للعاملين في المؤسسة
- الإعداد الجيد لمقابلات العمل واستقطاب عمالة جديدة
- مواءمة الهيكل الوظيفي مع الهيكل التنظيمي
- تحقيق الاستفادة القصوى من الكفاءات البشرية المتاحة
- تحديد متطلبات المؤسسة من العمالة
- تحقيق خطط الإنتاج علي أكمل وجه
- سرعة سد العجز في أي وقت
- تجنب الارتباك والتغلب علي أي مشاكل مفاجئة
- مواجهة التغير في العوامل المحيطة والتكيف معها

العقبات التي تواجه التخطيط للموارد البشرية
- العولمة وحرية حركة القوي العاملة
- التقدم التكنولوجي السريع
- المنافسة مع المؤسسات الأخرى
- عدم توفر الموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد أو المهارات أو ----
- نقص البيانات المتعلقة بالموارد البشرية من حيث أعدادها ونوعها وخبراتها و----
- عدم وجود متخصصين في تخطيط الموارد البشرية

        وتهدف إدارة الموارد الإستراتيجية
- إلى إيجاد قوة عمل حقيقية، مؤهلة تأهيلاً عالياً،
وفعالة وقادرة على تحمل مسؤوليات وتبعات الأعمال داخل المؤسسة،
ومن ثم تكون قادرة على تحقيق متطلبات وطموحات الإستراتيجية العامة للمؤسسة ككل.
وقد أظهرت نتائجُ دراسةٍ أجريت على عدد من المؤسسات اليابانية والأمريكية الناجحة لمعرفة سبب نجاحها بل وتميزها..
الآتِيَ:
1- أن هذه المؤسسات قد اهتمت بوضع إستراتيجية جيدة ومناسبة لمواردها البشرية وإدارتها، فالتحديث والتميز الذي حققته كان وراءَه إدارةُ موارد بشرية ذات فاعلية، وقرارات توظيف تخدم إستراتيجية هذه المؤسسات.
2- أن هذه المؤسسات تضعُ برامجَ استقطابٍ فعالة لجذب أفضل المهارات البشرية الموجودة في سوق العمل، وتوفير تعليم وتدريب مستمرين لها، لحمايتها من مخاطر العمل، وتصميم الوظائف بطريقة توفر لشاغلها عنصرَ الإثارة والتحدي وتحمل المسؤولية، مما جعل هذه المؤسسات مكاناً محبباً للعمل بالنسبة للموارد البشرية.
وقد انعكس ذلك على رفع درجة الرضا والسعادة لدى هذه الموارد البشرية، وجودة أدائها، وخَفَضَ من معدل دورانها، وقد توصلت المؤسسات إلى جودة عالية في منتجاتها وخدماتها، وأسعار مناسبة لمنتجاتها، مما حقق لدى زبائنها وعملائها الرضا والسعادة، وحصة سوقية أكبر للمؤسسة، فضلاً عن موقع تنافسي قوي بين المنافسين.

إستراتيجية الموارد البشرية جزء من إستراتيجية المؤسسة
إن إستراتيجية إدارة الموارد البشرية جزء لا يتجزأ من إستراتيجية المؤسسة
وهي تتكون من إستراتيجية الوظائف:- كالتسويق، والإنتاج، والمشتريات، والمبيعات.. إلخ والتي يكوِّن مجموعُها إستراتيجية المؤسسة، ومن هذا المنطلق نجد أن وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية تعمل جميعها في خدمة استراتيجيات الإدارات (الوظائف) الأخرى، أي في خدمة إستراتيجية المؤسسة، تحت مظلة التكامل والتوافق معاً.
يتوافقُ الاتجاهُ السابق مع مفهوم يُدعى "التكامل الاستراتيجي"
strategic integration الذي يؤكد على أن إستراتيجية المؤسسة تتوافق مع رسالتها، واستراتيجيات الهيكل التنظيمي (إدارات: المنتج التعليمي ، والتسويق، والمبيعات، والمشتريات... إلخ).
ومما سبق يتضح لنا أن بناء إستراتيجية الموارد البشرية يتطابق ويتكامل مع:
- متطلبات إستراتيجية المؤسسة بما تشمله من رسالتها، وغاياتها، وأهدافها، ووسائلها.
- متطلبات إستراتيجية الهيكل التنظيمي (الإدارات المختلفة واحتياجاتها من الموارد البشرية ذات الكفاءة والفاعلية).
ومما تقدم يتضح لنا أن صفة التكامل والتطابق التي وصف بها بناء إستراتيجية الموارد البشرية تشتمل على جانبين:
1- تكامل وتطابق داخلي: -
ويُقصد به أن إدارة الموارد البشرية نظام متكامل، يتكون من وظائف تتفاعل مع بعضها بشكل متكامل، بهدف خدمة وإنجاز الإستراتيجية العامة للمؤسسة، وإستراتيجية الهيكل التنظيمي.

2- تكامل وتطابق خارجي: -
ويقصد به تكامل إستراتيجية إدارة الموارد البشرية مع إستراتيجية المؤسسة والهيكل التنظيمي في مواجهة التحديات الخاصة بالبيئة الخارجية.ومتطلبات المنتج التعليمي الجديد
وفي ظل هذه الإستراتيجية الجديدة قامت إدارة الموارد البشرية بوضع إستراتيجية تتكامل وتتطابق مع إستراتيجية الشركة،
واحتوت على الآتي:
1- توصيف وظائف جديدة، وتصميم أعمال جديدة، تخدمان وتتماشيان مع المنتج التعليمي الجديد.
2- تحديد الاحتياجات التي تتطلبها المؤسسة لخدمة المنتج الجديد من الموارد البشرية، مع تحديد حجم الموارد البشرية القديمة التي سيتم الاستغناء عنها نظراً لعدم توفر المهارات العالية فيهم، والتي يتطلبها المنتج التعليمي الجديد.
3- تصميم حملة استقطاب شاملة لسوق العمل، بهدف إيجاد وتوفير الموارد البشرية ذات الكفاءة والمهارة العالية، للاختيار من بينها؛ لتوظيفه وتعيينه في المؤسسة لتلبية حاجاتها الجديدة لمواجهة متطلبات المنتج التعليمي الجديد.
4- إعداد ووضع برامج تدريبية وتأهيلي مستخدِمةً في ذلك الوسائلَ والمناهج العلمية التدريبية الحديثة، والمعرفة التكنولوجية المتقدمة في مجال صناعة المنتج التعليمي الجديد، وذلك للموارد البشرية الجديدة، وما ستبقي عليه المؤسسة من الموارد البشرية القديمة.
5- من الطبيعي أن المنتج التعليمي الجديد سيحتاج غلي مجهود وعمل متواصل وتدريب علي برامج مختلفة، ومن ثم يجب على إدارة الموارد البشرية - وهي تقوم بإعداد إستراتيجيتها - تضمينُها برامجَ سلامةٍ وصحة تتناسب والمخاطر الجديدة التي قد تتعرض لها الموارد البشرية.

 

1.      الأبعاد الإستراتيجية لدور إدارة الموارد البشرية
يمكننا إيجاز الأبعاد الإستراتيجية لأدوار ومهام إدارة الموارد البشرية فيما يلي:
تأمين الموارد أو العناصر البشرية المناسبة والمؤهلة تأهيلاً علمياً معاصراً، والذي تحتاجه المؤسسة، وذلك من خلال إستراتيجية واضحة ومحددة تتكامل وتتوافق مع الإستراتيجية العامة للمؤسسة، بمعنى المشاركة الفعالة في تحقيق المؤسسة لرسالتها، ورؤيتها، وغاياتها، وأهدافها ووسائلها.
ولن تتمكن إدارة الموارد البشرية من توفير هذه العناصر أو الموارد البشرية، وجعلها قوة عمل حقيقية وفعالة ومفيدة داخل المؤسسة، وتدين لها بالانتماء والولاء، وتعمل بكل طاقاتها وإمكانياتها لرفع شأن المؤسسة إلا من خلال خطة إستراتيجية طويلة المدى،
تشتمل على رؤية واضحة، ورسالة محددة، وأهداف واقعية قابلة للتطبيق العملي بعيدة عن الفلسفات النظرية وسياسات وبرامج وإجراءات في مجال التحفيز المعنوي والمادي لهذا المورد البشري، فضلاً عن تهيئة وتوفير بيئة عمل مناسبة تمكّن هذا المورد أو العنصر البشري من استخراج إبداعاته وابتكاراته، فضلا عن القيام بأداء واجبات عمله.
على إدارة الموارد البشرية وهي تقوم بإعداد إستراتيجيتها وتحديد دورها داخل المؤسسة أن تتماشى هذه الإستراتيجية مع الاتجاهات الحديثة والمتطورة التي انتشرت أو المتوقع انتشارها عالمياً في المدى المنظور، وذلك في جميع المجالات: الإدارية، والإنتاجية، والتسويقية، والقانونية.. وغيرها من مجالات البيئة الخارجية.
ينبغي للمؤسسة أن توفر العناصر البشرية المؤهلة والمتخصصة والمحترفة للعمل في إدارة الموارد البشرية، حتى يتسنى لهذه الإدارة القيام بمهامها، والأعمال المنوط بها، والمتوقعة وغير المتوقعة منها، فضلاً عن تحقيقها لآمال المؤسسة المنعقدة عليها
على إدارة الموارد البشرية القيامُ بتحديث البرامج والسياسات المتعلقة بالموارد البشرية، وجعلها متوافقة مع الاتجاهات الحديثة المتعلقة بالموارد البشرية، وهذه البرامج وتلك السياسات الحديثة من شأنها زيادةُ الإنتاجية والفعالية والجودة مما يؤدي إلى نجاح المؤسسة وازدهارها.
على إدارة الموارد البشرية أن تعمل من خلال التكامل والتنسيق والتعاون مع الإدارات الأخرى داخل المؤسسة، لكي تضمن نجاح إستراتيجيتها، فمسؤولية إدارة الموارد البشرية مسؤولية تشترك فيها جميع الإدارات عن طريق مديريها، وخاصة الإدارة المباشرة، والإدارة الوسطى، وهما الإدارتان المنوط بهما وضعُ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية موضعَ التنفيذ على أرض الواقع العملي.
وهذا التكامل والتنسيق والتعاون بين مديري
v الإدارات ومدير إدارة الموارد البشرية في المؤسسة، والحرص عليه يؤدي إلى تفادي مديري الإدارات في المؤسسة الوقوعَ في بعض الأخطاء ومنها:
1) وضع الموظف أو العامل أو المورد البشري المتاح للمؤسسة في وظيفة لا تتناسب وإمكاناته وقدراته، سواء كانت إمكاناته وقدراته أكبر أو أقل من مهام هذه الوظيفة.
2) عدم استغلال طاقات الموارد البشرية الاستغلالَ الأمثل أو الأفضل، بل هَدْر هذه الطاقات، وذلك بارتفاع معدلات دوران العمل بينهم.
3) تدني وانخفاض الروح المعنوية لدي العاملين في المؤسسة، وزيادة شعورهم بعدم الانتماء والولاء، مما يؤدي إلى تباطؤهم وعدم مبالاتهم عند قيامهم بأداء واجباتهم نحو العمل المَنُوط بهم، وهذا يؤثر بشكل سلبي على معدلات الإنتاجية، وعلى جودة المنتج، مما يترتب عليه انخفاضُ رضا العميل أو المستهلِك، مما يُفقد المؤسسة حصتَها السوقية، وتعرضها لأخطار المنافسة القاسية، والتي قد تودي بالمؤسسة إلى الخروج من إطار المنافسة كلياً، ومن ثم انهيارها
4) شعور بعض العاملين بالاضطهاد أو بعدم العدالة من رؤسائهم المباشرين أو غير المباشرين، والذي قد يتأصل في نفوسهم من خلال التفرقة في المعاملة الإنسانية أو المادية بينهم وبين أقرانهم في المؤسسة، مما يدفعُهم إلى التقصير في أداء مهام وواجبات أعمالهم، أو اللجوء إلى ردود أفعال سلبية، تصب كلها في غير صالحهم أو في غير صالح المؤسسة ككل.
5) الإهمال والتقصير في وضع برامج تأهيل وتدريب فعالة ومستمرة، للتنمية والنهوض بقدرات ومهارات الموارد البشرية، مما يؤثر على فاعلية ومستويات أدائها داخل المؤسسة، وهذا ليس في صالح المؤسسة بلا شك.
6) ممارسة بعض السلوكيات غير المناسبة، والخارجة عن الأخلاقيات من قبل المسئولين على اختلاف درجاتهم الوظيفية.. في بعض الأحيان داخل بيئة العمل.
7) عدم تقدير ومراعاة الفوارق الفردية، والثقافات، والمعتقدات المختلفة للعاملين داخل بيئة العمل.

الفكر الاستراتيجي وأثرُه في وظائف إدارة الموارد البشرية
إن وظائف إدارة الموارد البشرية وهي:-
[ تصميم العمل وتوصيف الوظائف، تكوين الموارد البشرية، التحفيز، تقييم الأداء، علاقات العمل، التعويضات] تعرضت خلال عقدين ونصف من الزمان تقريباً إلى تغييرات جوهرية وأساسية وبطريقة تدريجية في وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية، فرضتها طبيعةُ التغيرات والتحولات التي طرأت على المنظمات والمؤسسات الكبرى وإستراتيجيتها، والتي تولدت عن التغيرات الكبيرة في البيئة العالمية، والبيئة الإقليمية والمحلية المحيطة بهذه المنظمات والمؤسسات.
وهذه التغيرات التي تعرضت لها وظائف إدارة الموارد البشرية، فرضت عليها تحولاتٍ إستراتيجية نوجزُها فيما يلي:
1- وظيفة تصميم العمل وتوصيف الوظائف:-
لقد فرض التغير الذي حدث في مجال البيئة الاقتصادية، والمعرفة الإدارية، وإستراتيجية المؤسسة، على إدارة الموارد البشرية أن تغير مفهومَ وظيفة تصميم العمل من مجرد تحديد واجبات ومسؤوليات وظائف المؤسسة، والمواصفات والشروط التي يجب توافرُها في العناصر البشرية التي ستَشْغَل هذه الوظائف، إلى إعادة هيكلة العمل
أو كما يسميها البعض "هندسة العمل" - من أجل أن توفر وظائفُ المؤسسة لشاغلها عناصرَ الإقبال على العمل والحماسة إليه، والتحفيز بأشكاله المتنوعة، وإيجاد الشعور بالمسؤولية لدى العاملين عند ممارستهم لمهامهم داخل المؤسسة، وهي تهدف من وراء ذلك إلى تشجيعهم، واستخراج طاقاتهم وإبداعاتهم، فضلاً عن أدائهم الفعال داخل المؤسسة، مما يترتب عليه الاستغلال الأمثل لطاقات الموارد البشرية وعدم هَدْرها، فضلاً عن الاستغلال الأمثل للموارد المالية من ناحية أخرى، مما يصب في النهاية في الصالح العام للمجتمع، والصالح الخاص للعاملين، والصالح الأخص للمؤسسة.
2- وظيفة تكوين الموارد البشرية:
1) تخطيط الموارد البشرية: -
إن عملية تخطيط الموارد البشرية أصبحت مرتبطة ارتباطاً تاماً بمتطلبات إستراتيجية المؤسسة طويلة المدى.
2) الاستقطاب والاختيار:-
إن الاستراتيجيات الحديثة لعملية الاستقطاب والاختيار تُبنى على أساس استقطاب واختيار العنصر البشري متعدد المواهب والمهارات والقدرات والإمكانيات، والتي تمكنه من العمل في وظائف متعددة داخل المؤسسة، فأسلوب العمل الحديث يقوم الآن على العمل الجماعي من خلال فِرَق العمل، وليس على العمل الفردي الذي ساد في الماضي، حيث كان استقطاب واختيار الموارد البشرية يتم بناءً على أساس انتقاء الفرد المناسب بغض النظر عن مواهبه وقدراته وإمكانياته للقيام بمهام وظيفة أو عمل ثابت يستمر في أدائه طبقاً لما هو محدد سنواتٍ عديدة، دون تغيير أو تطوير يواكب التغيرات سريعة الإيقاع في محيط البيئة الداخلي أو الخارجي سواء للوظيفة أو العنصر البشري.
3) التدريب: -
إن النظرة إلى التدريب على أنه نشاط وقتي تلجأ إليه المؤسسة عند الضرورة، كأن تريد من خلاله تلافي بعض نقاط الضعف الظاهرة في بعض الموارد البشرية، أو لتحسين مهاراتهم، هذه النظرة أصبحت من مخلفات الماضي..! فنظرة المنظمات الكبرى والعلم الحديث للتدريب الآن اختلفت كثيراً عنها في الماضي، فالنظرة إلى التدريب الآن تتكون من ثلاثة عناصر مستدامة وهي:-
تعلمٌ، تدريبٌ، تنميةٌ.. تلتصق جميعها بالمورد البشري داخل المؤسسة منذ لحظة تعيينه وفي بعض الحالات قبل التعيين الرسمي إلى لحظة تقاعده أو تركه للعمل في المؤسسة.
والغاية من ذلك دعمُ هذا المورد البشري ومساندتُه وتمكينُه من استخراج أفضل ما عنده، وجعله قادراً على أداء عدة أعمال في الحاضر والمستقبل، ضمن فريق عمل عالي المستوى والكفاءة، ومن ثم يستفيد هذا الموردُ البشري من خلال التدريب والاحتكاك بفريق عمل ذي كفاءة عالية. فعمليةُ التعلم والتدريب والتنمية المستدامة والمستمرة تعد اليوم من أهم الوسائل الفاعلة لتأهيل وتكييف المورد أو العنصر البشري في العمل، فضلاً عن وضعه في الصورة دائماً مع أحدث وآخر التطورات والأساليب العلمية والعملية على المحيطين الداخلي والخارجي للمؤسسة.. وقد استقرت النظرةُ الحديثة للتدريب على أنه من أفضل أنواع استثمارات المؤسسة، وأنه استثمار له عائد كبير في المدى المنظور، والمدى البعيد على السواء، يتمثل هذا العائد في زيادة فاعلية العاملين مما يؤثر مباشرة في جودة المنتج التي تحقق أعلى درجات الرضا من جانب المستهلكين، ومن ثم تقوية المركز التنافسي للمؤسسة في السوق.
3- وظيفة التحفيز:
بعد تغير أسلوب أداء العمل من أسلوب قائم على العمل الفردي إلى أسلوب قائم على العمل الجماعي يعتمِد على فِرَق العمل، لم تعد أساليبُ التحفيز القديمة مقبولةً مع هذا الأسلوب الجديد المعاصر، حيث تطلَّب هذا الأسلوب من إدارة الموارد البشرية تصميمَ وإعداد سياسة تحفيز جديدة تقوم وترتكز على الحفز الجماعي، وأن تتناسب وتتماشى مع التوجه الحديث المعاصر، الذي لا يعد المواردَ البشرية التي تعمل في المؤسسة أجيرة لدى المؤسسة، بل يعدها شريكة فيها وطبقاً لذلك أعدت إدارةُ الموارد البشرية برامجَ لتمليك العاملين أسهماً في المؤسسة، وتعديل نسب المشاركة في الأرباح، ووضع أساليب تحفيز معنوية جديدة تتناسب مع الموارد البشرية التي تعمل بشكل جماعي داخل المؤسسة، وتتوافق هذه الأساليب التحفيزية مع التوجهات والأساليب المعاصرة في مجال الحفز الإنساني بشكل عام.

4- وظيفة تقييم الأداء:-
بعد تغير أسلوب تنفيذ الأعمال من الأسلوب الفردي إلى الأسلوب الجماعي، أصبح تقييم أداء الأعمال داخل المؤسسة يخضع لأنظمة وبرامج ومعايير تقييميه حديثة تعتمد على العمل الجماعي، بدلاً من الأنظمة القديمة التي كانت تخضع لأنظمة وبرامج تقييميه تعتمد على العمل الفردي، حيث اتسمت أنظمةُ وبرامج ومعايير تقييمِ الأعمال الحديثة بتوفيرِ معاييرِ تقييمِ أداءٍ جديدة وهي: التكلِفةُ، والوقتُ، والجودةُ، وخدمةُ العملاء في أثناء البيع، وخدمتُهم فيما بعد البيع، وقياسُ مدى رضا العملاء الذي ربطت كثيرٌ من المنظمات نظامَ حوافزها لعامليها به.

5- وظيفة علاقات العمل:
انصبت وانحصرت هذه الوظيفةُ في الماضي على قيام إدارة الأفراد (والتي سميت بداية من العام 1980م "إدارة الموارد البشرية") نيابةً عن أصحاب العمل والمؤسسات والمنظمات في العديد من الدول بإجراء مفاوضات مع النقابات العمالية والمهنية - والتي تمثل العاملين في تلك الدول - بهدف التوصل إلى اتفاقيات بينهما ترضي جميع الأطراف، فيما يخص أنظمة التعويضات المالية، والعديد من المزايا العينية والاجتماعية التي تخص العاملين، في حين تغير الآن هذا النظام في التعامل في ظل التحول الاستراتيجي الذي انتهجته وظيفة إدارة الموارد البشرية، ليختلف هذا النظام الجديد في علاقات العمل من حيث الشكل والمضمون عما كان سائداً من قبل، ويقوم النظام الجديد على تحقيق أقصى درجة من التعاون والتنسيق والوفاق بين المؤسسة والنقابات الممثلة للعاملين، مبنية على الثقة فيما بينهما. ولقد أصبح هذا النظام الجديد جزءاً من إستراتيجية المؤسسة وإدارة الموارد البشرية، إذ إن توفر رضا النقابات الممثلة للعاملين يعني توفر رضا العاملين في المؤسسة، وهذا الرضا يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين مما يجنبهم الصراعات فيما بينهم وبين المؤسسة، وهذا يكون له أبلغُ الآثار الإيجابية على الإنتاجية وجودتها داخل المؤسسة، ومن ثم تحسين موقعها التنافسي.
ولم تقتصر وظيفة علاقات العمل على العلاقة بين المنظمات والنقابات العمالية، بل امتدت هذه الوظيفةُ لتشمل العلاقة بين المنظمات والحكومات من حيث القوانين والتشريعات الخاصة بالعمل، فقد أصبح لزاماً على إدارة الموارد البشرية أن تفهم وتتعامل مع القوانين والتشريعات بشكل لا لبس فيه، بحيث لا تعرِّض المؤسسة لأية مخاطر قانونية.
6- وظيفة التعويضات:
إن هذه الوظيفة قامت في الماضي باستخدام نظام لدفع الرواتب والأجور والمكافآت على أساس الأداء والجهد الفردي في العمل متوافقة في ذلك مع أسلوب تنفيذ الأعمال الفردية، أما الآن ومع انتهاجِ المنظمات أسلوبَ تنفيذ الأعمال الجماعية، كان لزاماً على إدارة الموارد البشرية تصميمُ نظم جماعية لدفع الرواتب والأجور والمكافآت إذ تمثل التعويضاتُ الجانب الأساسي في الحفز المالي للعاملين مستخدمة في ذلك معايير دفع حديثة مبنية على:
- جودة أداء العاملين.
- تحقيق وفرة مادية ملموسة وذات قيمة في تكاليف التشغيل.
- زيادة الإنتاجية.
- الزيادة المطردة في درجة رضا العملاء

 

 

الاتصالات ودورها في إدارة الموارد البشرية


للاتصالات دور كبير فى المنظمات، و فيما يلى نوضح بعض جوانب هذا الدور :
; انها ترتبط بالقيادة الفعالة.
; انها أداة للإبلاغ بالأوامر والتعليمات.
; انها أداة للتأثير والإقناع و التنسيق.
; انها ترتبط بدافعية و تحفيز الأفراد.
; انها أداة للتكامل و التفاعل مع البيئة المحيطة.
; انها ترتبط بتنظيم العمل داخل فرق و جماعات العمل.
; انها ترتبط بتحقيق التكامل و التنسيق بين الإدارات و الأقسام.
; المساهمة فى دراسة وحل المعوقات والمشكلات و اتخاذ القرارات .
; انها أداة لبناء العلاقات الإنسانية الطيبة بين الجميع فى محيط العمل، أداة لتنمية الروح المعنوية، تحسين و تجويد مناخ العمل.
; حيث يستخدم الإنسان الاتصالات اللفظية و غير اللفظية فى اتصالاته و تعامله و تفاعله مع الآخرين للتعبير عن المعاني و الأفكار و ......الخ و نقلها للآخرين، فهى اداة تبادل البيانات
و المعلومات.
; لايمكن أداء وظائف الإدارة عامة، التخطيط و المتابعة و تقييم الأداء خاصة بدون الاتصالات، بدونه لا تنجح أى من هذه الوظائف، فالاتصال يستخدم فى إخبار المرؤوسين بالأهداف المطلوب تحقيقها و الخطط التى وضعت و السلطات و المسئوليات التى تحددت و ...الخ، كما يستخدم الاتصال لإعلام الرؤساء بما تم و بما لم يتم من أعمال و المشكلات التى تواجه انجاز الأعمال ............الخ.
و يتمثل دور إدارة الموارد البشرية فى رفع كفاءة الإتصالات
كما يلى :
إدارة نظام للإقتراحات و نظام للشكاوى، يتيحان للعاملين بالمنظمة حرية التعبير عن آرائهم.
* اختيار الأفراد المناسبين للعمل، فكلما زاد التوافق بين الفرد و العمل، كلما زادت مقدرته على تفهم مشكلات العمل و التعبير عنها، كلما زادت أمكانيات الإتصالات.
* اختيار نوع المشرفين الذين يحسنون عملية الإتصال و الإستماع للأخرين.

محاولة الكشف عن نواحى الضعف فى الإتصالات و تعويضها برسم سياسات التدريب للرؤساء و المرؤوسين.
* اجراء البحوث و الدراسات على حالة الأفراد المعنوية و سلوكهم و اتجاههم نحو المنظمة
و الإدارة و رؤسائهم المباشرين و......... الخ، مما يحسن من عملية الإتصالات.
* اصدار نشرات المعلومات و توزيعها على العاملين بالمنظمة بصفة دورية، الأمر الذى يخلق من التنظيم و اعضاؤه وحدة متكاملة.
و فيما يلى نلقى بعض الضوء على عملية الإتصالات كمدخل لتحقيق مزيد من الفاعلية للتخطيط و المتابعة و تقييم الأداء :
أولا مفهوم الاتصال:
يقصد بالاتصال إنتاج او توفير او تجميع البيانات الضرورية ونقلها وتبادلها او إذاعتها بحيث يمكن للفرد او الجماعة إحاطة الغير بأمور او إخبار او معلومات جديدة او التأثير فى سلوك الفرد او الجماعة او تغيير هذا السلوك وتوجيهه وجهة معينة.
ولذلك يمكن ان نقول ان عملية الاتصال عملية مستمرة ومتصلة وان عملية الاتصال تتم بين ويقودها ويؤثر فيها ويتأثر بها عناصر إنسانية متباينة او متطابقة الخلفية العملية او العلمية
او الاجتماعية او المصالح بالتأكيد مختلفة فى مشاعرها وأحاسيسها وادراكاتها .
و يمكن القول أيضا ان عملية الاتصال تتم لتحقيق أهداف معلنة وقد تكون خفية
ولذلك عملية الاتصال لها عناصر ومكونات تتضح بالشكل رقم (1) التالي:
شكل رقم (1) عناصر الإتصال
و كما يتضح من الشكل فان عناصر عملية الاتصال هى :
(1)
المرسل : هو القائم بالإرسال ويريد مناقشة موضوع معين او دراسة مشكلة محددة
ولديه رسالة محددة يريد توصيلها لطرف او اطراف اخرين .
(2)
المستقبل : وهو من يتلقى مضمون رسالة المرسل وفهمها والتصرف بناء على
فهمه وادراكه للرسالة ومن خلال خلفياته ومرجعياته المتعددة .
(3)
الرسالة : وهى الافكار والمعانى وكل ما يريد المرسل ان يطمئن لوصوله للمستقبل
و فهمه وادراكه .
(4)
الهدف : وهو الغرض المطلوب تحقيقه من اتمام عملية الإتصال0
(5)
الوسيلة : وهى التى يتم من خلالها نقل مضمون الرسالة الى المستقبل وقد تكون
اجتماع او مقابلة او رسالة مكتوبة او اذاعة او تليفزيون او ملصقات .... وتختلف
الوسيلة باختلاف المستقبل سواء فردا او جماعة والهدف من الرسالة وظروف البيئة
المحيطة.
(6)
ارجاع الأثر: من المستقبل إلى المرسل للتأكد من تحقق الهدف من عملية الإتصال0
(7)
البيئة : وهى الاطار الثقافى والتشريعى والسياسى والاجتماعى و 000 الخ المحلى والدولى الذىتتم خلاله عملية الاتصال .
مع ملاحظة أنه يمكن تقسيم الإتصالات إلى عدة أنواع منها طبقا للمستوى التنظيمى أى من أعلى إلى أسفل و من أسفل إلى اعلى و فى نفس المستوى التنظيمى، طبقا لطريقة الإتصالات شفهية، تحريرية....... الخ.

ثانيا العوامل المؤثرة على ديناميكية الأتصال:
تعتبر عملية الاتصال وحدة متكاملة، و بالتالى فإن عناصر الإتصال السابق ذكرها (المرسل والرسالة و الوسيلة و المستقبل و ارجاع الأثر او الاستجابة و 000) حلقات متصلة فى سلسلة واحدة، اى ضعف بأى منها يضعف عملية الاتصال بالكامل0
ثالثا قياس كفاءة الأتصال:
يمكننا قياس كفاءة الإتصال باستخدام عدة عوامل من أهمها ما يلى:

^ سرعة او بطء نقل المحتوى المطلوب نقل.
^ إمكانية حصول طرفى الإتصال على معلومات مرتدة.
^ إمكانية تسجيل المحتوى المطلوب نقله و الإحتفاظ به للرجوع اليه عند الحاجة.
^ كثافة الأفكار و المعلومات الموجودة فى المحتوى المنقول.
^ استخدام وسائل الإتصال تتناسب مع رسمية المحتوى، اذا كان المحتوى رسمى.
^ مناسبة تكلفة عملية الإتصال مقارنة بالعوائد المتحققة منها.
و عن طريق زيادة أى من تلك العوامل تزداد كفاءة الإتصال.

رابعا الدقائق الحرجة فى الحديث:
ان تركيز المستمع لأى حديث يبدأ عالى جدا و ينخفض بدرجة ملحوظة بسرعة كبيرة مع مرور الوقت، يتبع ذلك موجات قصيرة ضعيفة من التركيز، ينتهى منحنى التركيز بازدياد كبير فى درجة التركيز فى نهاية الحديث.
لذلك يجب على المتحدث مراعاة ذلك و أعطاء كل طاقته و مهاراته للإستفادة من تركيز المستمعين فى بداية الحديث.

خامسا وسائل الأتصال:
و هى الوسائل التى يتم من خلالها نقل مضمون الرسالة الى المستقبل، و تختلف الوسيلة باختلاف المستقبل سواء فردا او جماعة والهدف من الرسالة وظروف البيئة المحيطة، تتم عملية الإتصال بعدة وسائل
منها :
# المقابلة الشخص. # المكالمات التليفونية. # البرقيات.
# الخطابات و المذكرات المكتوبة0 # التقارير0 # الإجتماعات0
# مكبرات الصوت0 # الملصقات على الحائط0 # الافلام0 # المجلات و الجرائد0 # 00000
و يتم الإختيار من بين وسائل الإتصال بناء على التكلفة و السرعة و المسافة و درجة الدقة المطلوبة و درجة الأمن و السرية
سادسا معوقات الإتصال:
هناك عدة معوقات مختلفة تعوق عملية الإتصال والتى عند وجودها تحول دون اتمام الاتصال بفاعلية، وهذه المعوقات نوجزها فيما
يلى:
^ معوقات خاصة بالمرسل مثل:
- عدم وضوح الهدف من الرسالة لديه.
- قصور القدرة على الصياغة الواضحة للرسالة.
- صعوبات التفاعل مع الاخرين واقامة الصلات معهم.
- انخفاض درجة الحساسية لارجاع الاثر وعموما لكى يقوم المرسل بدوره بفاعلية
عليه القيام او مراعاة الشروط الخمسة عند قيامه بعملية الاتصال
وهى :
وضوح الرسالة0
كمال الرسالة0
اختصار الرسالة0
ترابط الرسالة0
صحة الرسالة0
^ معوقات خاصة بالمستقبل مثل:
- سوء التقاط الرسالة ويدخل هنا التسرع فى تأويل المقصود بالحديث وعدم التروى .
- ادراك انتقائى مفرط ... حيث ان المستقبل يركز على عناصر منتقاه وقد تكون هذه
العناصر ايجابية او سلبية .
- سوء ارجاع الاثر .
- التحيزات والاحكام المسبقة تجاه المرسل .


^ المعوقات التنظيمية مثل:
معوقات ناشئة عن حالة التنظيم الرسمى والذى لا يتيح مناخ الاتصال السليم، وذلك نتيجة ضعف قنوات الاتصال وعدم الوضوح فى العلاقات التنظيمية.
^ معوقات نابعة من سوء إختيار وسائل الإتصال مثل :
- وسيلة غير كافية
- وسيلة مشوشة
- وسيلة غير ملائمة
^ وجود عوائق نفسية لدى كل من المرسل و المستقبل بحاجة إلى علاج
^ وجود اختلافات فى القيم و العادات لدى كل من المرسل و المستقبل بحاجة إلى علاج
^ وجود اختلافات فى اللغة بين كل من المرسل و المستقبل بحاجة إلى علاج

سابعا أنواع الاتصال:
هناك عدة أنواع للإتصالات، من أهمها ما يلى:
^ الإتصال فى اتجاه واحد من المرسل إلى المستقبل، الإتصال فى اتجاهين من المرسل إلى المستقبل و بالعكس
^ الإتصالات الرسمية التى ترتبط بالهيكل التنظيمى الرسمى فى الجمعية، الإتصالات غير الرسميةالتى تتم نتيجة للتفاعل الاجتماعى بين الأفراد و لا ترتبط بالهيكل التنظيمى الرسمى
^ الإتصالات الشفهية التى يتم تبادل الحديث فيها بين المرسل و المستقبل، الإتصالات الكتابية التى تتخذ الشكل الكتابى، الإتصالات الإليكترونية التى يتم تدفق الرسائل بها عبر وسائل الإتصالات
الإليكترونية مثل البريد الإليكترونى و 000الخ
^ الإتصالات اللفظية التى تتم باستخدام اللغة سواء أكانت شفهية او كتابية او اليكترونية، الإتصالات غير اللفظية و هى الإتصالات التى تتم بغير استخدام اللغة،
وفيما يلى نتعرض لها بشئ من التفصيل:
^ لماذا نهتم بالاتصال غير اللفظي:
- لأن الإتصال غير اللفظى يمثل 90% من المعانى المنقولة خلال لقاء شخصى
- لأن عدم تطابق الرسالة اللفظية مع غير اللفظية يشكل أحد معوقات الاتصال.
- لأن التعبيرات غير اللفظية يمكن أن تكون وسيلة لتوضيح أو تأكيد الرسالة اللفظية .
- لأن التعبيرات غير اللفظية أكثر ثباتا بالذاكرة لأنها تري بالعين أو الحواس الأخرى.
- لأن التعبيرات غير اللفظية أكثر قدرة علي توصيل الاتجاهات والمشاعر.
^ أقسام الاتصال غير اللفظي:
يمكن تقسيم الاتصال غير اللفظي إلى 4 أقسام رئيسية:
- اتصال مادي، ويشمل تعبيرات الوجه، مستوي الصوت، تعبيرات و حركات الجسم
- الإشارات، مثل الأعلام، إطلاق المدفعية 21 طلقة، البوق أو السارينة.
- الرموز، مثل استخدام رموز تدل علي المكانة الاجتماعية أو الدينية أو العلمية.
- استخدام الجماليات، مثل استعمال الموسيقى أو اللوحات الفنية.
^ مظاهر الاتصال غير اللفظي:
- اتصال ساكن استاتيكي
- اتصال حركي ديناميكي
و فيما يلى نستعرضهم معا بشئ من التفصيل:
() الاتصال غير اللفظي الساكن:
- الاتصال المادي يعبر عن حرارة المشاعر، مثل السلام باليد واتصال العين والربت وغيرها0
- الوقفة تعبر عن مدي الرسمية أو الودية، مثل الاعتدال الارتخاء، طي اليدين أو الرجلين.
- المسافة قرب أو بعد المسافة من الشخص الآخر تعتبر رسالة ودية في الثقافة الشرقية0
- الاتجاه، يتم الاتصال بين الأفراد وجها لوجه، أو جنبا لجنب، أو حتى بالظهر. يفضل المتعاونون الجلوس متجانبين، بينما يفضل المتنافسون التواجه.
() الاتصال غير اللفظي الحركي:
- تعبيرات الوجه مثل الابتسام والعبوس، رفع الحاجبين، التقطيب، التثاؤب، و يلاحظ أن دلالاتها واحدة في معظم الثقافات.
- الإيماء باليد، هي الأكثر استعمالا و الأقل فهما، حيث أن معانيها شديدة المحلية.
- طريقة النظر، لان اتصال العينين يعتبر من الطرق القوية في التأثير، فهي تنقل المشاعر بسهولة، كما يمكنها التعبير عن الاهتمام أو الملل.
^حاول تجنب الحركات الآتية:
الحركات الآتية تؤدي إلى توتر المستمعين و بالتالى يجب محاولة تجنبها و البعد عنها:
- اللعب بالسلسلة أو المفاتيح أو العملة النقدية.
- العبوس أو التقطيب.
- لعق الشفاه.
- تنسيق الشعر أو الملابس.
- وضع اليد في الجيب
^ معالم السلوك الودى و السلوك السلبى :
تتمثل معالم السلوك الودى فيما يلى :
- النظر إلى العيون
- المصافحة باليد
- التحرك نحو الشخص
- الابتسام لفترات متلاحقة
- النظر من أعلى إلى أسفل
- رفع الحواجب
- الجلوس فى مواجهة الشخص الأخر
- فتح العيون
- اللمس الودى
تتمثل معالم السلوك السلبى فيما يلى :
- السخرية
- التحديق ببرود
- العبوس
- التثاؤب
- النظر إلى السقف
- التحرك مبتعدا عن الشخص الأخر

ثامنا مهارات لازمة لكي يكون الاتصال فعال:
لكى تتم عملية الاتصال بطريقة فعالة ينبغى على المتصل التحلى بعدة مهارات هامة، منها :
(ا) مهارة الإنصات:
الإنصات هو التركيز فى المعانى التى نسمعها، و باستعراض مهارة الإنصات فى حياتنا نستخلص الحقائق التالية :
^ الإنصات لا يعنى الإستماع، فالإستماع يعنى فقط الجانب العضوى من عملية الإنصات بل لكى يتحقق الإنصات يجب ان يعقب ذلك التفسير و التقييم و الإستجابة
^ انه يجب التعرف على أسباب او دوافع الأخرين فى الحديث او لماذا يتحدث الاخرين؟، و يمكن إيجاز هذه الأساب فى نقل المعلومات و الإقناع و التعارف و تبادل المشاعر
^ ان الإنصات هو عملية إتصال فى المرتبة الأولى، حيث أوضحت الدراسات اننا
نقضى 80% من ساعات العمل فى عملية الإتصالات ((حديث إنصات))، منها ما لا يقل
عن 45% يقضيها المرء فى عملية الإنصات وحدها
^ ان معظم الأفراد لا يجيدون الإنصات الفعال، حيث أثبتت الدراسات انه بعد الإنصات المستمر لمدة عشر دقائق لا يتجاوز ما سمعه و فهمه و قيمه المستمع عن نصف ما قيل تقريبا
^ ان إنعدام مهارة الإنصات الفعال مكلف للغاية ، حيث يترتب عليه إعادة تنفيذ الأعمال مرة اخرى
^ ان الإنصات مهارة يمكن تعلمها والتدريب عليها
و نحن لا نحسن الإنصات للأسباب التالية :
^ اننا نفكر بأسرع مما نتكلم بسبعة أضعاف مما يجعلنا نشتغل بأحكامنا على المتحدث
و حديثه
^ رغبتنا فى التعبير عن أنفسنا بدلا من الإنصات
^ عدم الإهتمام بما يقال
^ تشتيت الإنتباه نتيجة للضوضاء او الأحاديث الجانبية او الخ
^ عدم الإستعداد لإستقبال الرسالة
^ الإلتفات لمتحدث جديد أثناء الإستماع للمتحدث
و فيما يلى نصائح لتعلم حسن الإنصات:
^ الإستماع بكل الجوارح تطبيقا للمثل القائل كلى آذان صاغية
^ اعطاء المتحدث إشارات لفظية مثل نعم ، أعرف ذلك ، أفهم ما تقصد ؟ 000 الخ ،
لتساعده على الاسترسال
^ تكرير الرسالة لاستجلاء معالمها تماما كما تفعل أجهزة التليفزيون عند إعادة بعض اللقطات المصورة
^ استمع إلى الرسالة التى وراء كلمات المتحدث و ليس مجرد كلماته
^ لخص و أنت تسمع، إستخدم كلمات أساسية لتذكرك بالنقاط الرئيسية فى الحديث،
و لا تحاول ان تتذكر كل ما قيل تماما
^ العمل على التحلى بالأسس التالية :
- البحث عن مجالات الإهتمام
- الحكم على المحتوى و ليس طريقة الحديث
- عدم التعجل بالتقييم
- الإنصات إلى الأفكار
- المرونة
- تعمد الإنصات
- العمل على مقاومة التشت
- اليقظة الدائمة
- العمل على تدريب العقل على الإنصات
و يمكننا تشبيه المنصت الجيد بالصياد فهو لا يكتفى بمجرد الجلوس فى انتظار وصول الرسالة اليه بل يقوم هو بالبحث فى حديث المتحدث و استخراج الرسالة

(ب)
مهارة التحدث:
لكى نحسن التحدث ينبغى علينا إعداد أنفسنا لذلك من خلال :
^ تجهيز مواد مساعدة تدعم الحديث
^ التدرج فى عرض الموضوع خطوة خطوة
^ الحذر من التهكم و السخرية
^ الإعداد الجيد لموضوع الحديث، عن طريق معرفة ما هو الموضوع الذى ستتحدث فيه؟ إلى من سوف تتحدث؟ كيف ستتحدث ؟ كيف ستقيس مدى إقتناع من أمامك بحديثك؟ 000الخ
^ تكوين فكرة مسبقة عن الشخص الذى ستتحدث اليه، عن طريق معرفة من هو الشخص الذى ستتحدث اليه؟ ما هى ثقافته لغته تعليمه خلفياته 000الخ؟
^ الإسترخاء الذهنى و العضلى و عدم الإنفعال
^ إختيار الزى الملائم، حسن المظهر العام
^ توظيف تعبيرات الوجه فى الحديث
^ تجنب اللعثمة، الصوت المنخفض، الإستمرار على نغمة واحدة، 000 الخ، التكلم بصوت واضح مرتفع
^ تجنب الحركات الكثيرة المتكررة التى تشتت إنتباه المستمع
^ توظيف الإتصال بالعين
^ مقابلة النقد بإبتسامة ثقة
^ تصحيح الكلمات عندما تخطئ
^ جعل تعبيراتك مرتبطة بالموضوع الذى تتحدث عنه
^ الطبيعية و اعطاء إنطباع الحيوية و الروح المتفائلة فى الحديث
^ مراعاة براعة الإستهلال، عن طريق إختيار مقدمة جذابة و مشوقة لتهيئة المستمعين
^ مراعاة براعة السرد، عن طريق المحافظة على الوقار، إستخدام لغة سهلة مفهومة، جعل الصوت طبيعيا دون إفتعال، العمل على تقطيع الحديث إلى عبارات قصيرة دون الإخلال بالمعنى، التغيير من سرعة الإلقاء، 000الخ
(جـ)
مهارة توجيه الأسئلة:
يساعدك توجيه الاسئلة الصحيحة على إكتساب ميزة إكتشاف إهتمامات مستمعيك و مشاعرهم وإحتياجاتهم مما يمكنك من التركيز على هذه العناصر عندما يحل دورك فى الحديث،
و فيما يلى بعض الإرشادات لإكتساب مهارة فن توجيه الأسئلة:
^ يجب ان تكون الأسئلة قاصرة على نقطة واحدة فقط ، و ليس نقطتين او أكثر
^ يجب الا تقتصر على الاسئلة التى تجاب بنعم او لا حتى تضمن مشاركة مستمعيك الفعالة، بل شجعه على الكشف عن أفكاره و مشاعره بأسئلة تبدأ بأداة إستفهام مثل من؟ متى ؟ لماذا الخ
^ يجب الا تكون الأسئلة موحية بالإجابة حتى يمكن الحصول على معلومات موضوعية غير متحيزة، فسؤال مثل لماذا تعتقد ان هذا الحل جيد؟ يستفسر فقط عن النقاط الجيدة مهملا النقاط السيئة ان وجدت لأنك لم تطلبها فى سؤالك؟
^ يجب الا تكشف الأسئلة عن هدفك، فعندما تحتاج إلى معلومات صحيحة لا توجه أسئلة مباشرة تكشف عما تبحث عنه
^ يجب ان تكون الأسئلة قصيرة بشكل يكفى لفهمها و دقة الإجابة عليها، فخطورة السؤال الطويل ان المستمع قد لا يتذكر كل كلماته و بالتالى لن يجيب عليه بدقة
(د)
مهارة الرد على الأسئلة:
فيما يلى بعض الإرشادات لإكتساب مهارة فن الرد على الأسئلة:
^ لا تسخر ممن سأل السؤال و لا تنتقده
^ لا تقاطع من يسأل و انتظر حتى ينتهى من سؤاله
^ لا تجب بأنك ذكرت الإجابة من قبل فى حديثك
^ لا تختلق اجابات غير مناسبة
^ تعامل مع كل سؤال بإهتمام
^ استخدم وسيلة ايضاح اذا كان ذلك مفيدا
^ لا تتعامل مع الأسئلة بحساسية او بطريقة دفاعية
^ اجب على السؤال فى اطار الموضوع
^ توقع الأسئلة الممكنة و جهز ردود لها
^ اجب على النقاط المسئول عنها فى السؤال و لا تتطرق لنواحى اخرى

(هـ)
مهارة التعامل مع الاعتراضات:
لكى نحسن التعامل مع الإعتراضات ينبغى علينا مراعاة ما يلى :
^ توقع الإعتراضات و جهز ردود مبدئية لها
^ اعتذر اذا كنت مخطئ
^ ابدأ بنقاط الاتفاق ثم انطلق منها إلى نقاط الإختلاف
^ تحدث باختصار لأنه كلما طالت المناقشة كلما زادت احتمالات خطائك
^ لا تنهى الرد بتواصل العين مع صاحب الإعتراض حتى لا يستمر فى المناقشة
(و)
مهارة استخدام المعينات السمعية و البصرية:
ان الوظيفة الأساسية للمعينات السمع / بصرية هى المساعدة على إسترجاع المعارف و الخبرات والمهارات السابقة، وإعداد و تهيئة ذهن المستمع لتلقى معارف وخبرات ومهارات جديدة
تمكنه من
تنمية ثروته العقلية من المفاهيم والمعانى،
و فيما يلى بعض الإرشادات لإكتساب مهارة إستخدام المعينات السمعية / البصرية:
^ الإقتصاد فى إستخدام المعينات السمع / بصرية
^ التركيز على إستخدام المعينات البصرية فى عرض الصور و الأشكال
^ عرض نقطة رئيسية واحدة فى المرة الواحدة
^ استخدم المعينات البصرية الكبيرة سهلة الرؤية
^ إستخدم المعينات البصرية الجذابة
^ التركيز على البساطة و الوضوح
^ المرونة أى إختيار المعينات السمع / بصرية التى يمكن تطويرها و تعديلها عند الضرورة
^ تناسق الألوان و التصميمات

(ز)
مهارة العرض و التقديم:
لكى نحسن العرض والتقديم ينبغى علينا مراعاة النصائح التالية:
^ قبل التقديم:
- التخطيط للعرض و التقديم
- معرفة الهدف من العرض و التقديم و التحمس له
- تهيئة مناخ العرض
^ أثناء التقديم:
- التفكير أولا ثم الكلام ثانيا
- استخدام لغة مشتركة مع المستمعين
- التحديد فى عرض الهدف
- استخدام تسلسل منطقى
- الاستجابة لانفعالات الآخرين
- التأكد من قبول المستمعين للفكرة المعروضة قبل الانتقال للفكرة الأخرى
^ بعد التقديم :
- محاولة الحصول على تغذية مرتدة فى صورة أسئلة او استفسارات
- محاولة اكتشاف التغيير الذى حدث فى المجموعة نتيجة العرض
(ط)
مهارة التعامل مع الأنماط المختلفة من الأفراد فى أثناء الأحاديث الجماعية :
^ غير المتعاون، و يتم التعامل معه من خلال :
- محاولة إكتشاف الأسباب وراء ذلك، مثل عدم الإستيعاب و خلافه
- مناقشة الأمور بصراحة للوصول إلى حل للمشكلة
- عدم محاولة الضغط لكسر المقاومة بل التعرف على المشاكل و التعامل من خلالها



^
الذى يسرح بعيدا، و يتم التعامل معه من خلال :
- مقاطعته بأسئلة سهلة مباشرة
- طلب رأيه فى النقطة الأخيرة التى تم الاتفاق عليها
- عدم السخرية منه
^
الظريف، و يتم التعامل معه من خلال :
- الإستفادة من مساعدته فى النقاش
- شكره على ما يقدمه من أراء
- عدم السخرية منه
^ المعترض دائما، و يتم التعامل معه من خلال :
- الهدوء فى التعامل معه
- عدم الإنفعال
- محاولة فهم أسباب اعتراضه و التعامل مع تلك الأسباب
- محاولة استخلاص الجوانب الطيبة من تدخلاته و اعتراضاته
^ المتعالى، و يتم التعامل معه من خلال :
- مدحه و لكن دون تملق
- عدم استشارته و خدش حيائه
- عدم نقده عندما يخطئ
- اذا كان كلامه خطأ عدله باستخدام كلمات مهذبة مثل نعم و لكن
^ العنيد، و يتم التعامل معه من خلال :
- جذبه للموضوع
- الاستفادة من خبراته
- معاملته بلباقة
- عدم استشارته و خدش حيائه
- عدم نقده عندما يخطئ
- اذا كان كلامه خطأ عدله باستخدام كلمات مهذبة مثل نعم و لكن
^ الخجول، و يتم التعامل معه من خلال :
- تركيز المرشد عينيه عليه عندما يوجه اليه سؤال
- محاولة زيادة ثقته نفسه
- عدم احراجه او خدش حياءه امام الأخرين
- محاولة توجيه الأسئلة المباشرة إليه
- الطلب منه ابداء رأيه الشخصي بالمشكلة المطروحة.
- ابداء الاعجاب بخبرته دون مبالغة.
^ الذى لا يمكنه التعبير عما يريد، و يتم التعامل معه من خلال :
- مساعدته على عرض أفكاره بوضوح
- قيام المرشد بإعادة صياغة ما يقول بأسلوبه
- تجنب السخرية منه و نقده
^ الذى يبدى عدائه الواضح للمتحدث، و يتم التعامل معه من خلال :
- عدم الوقوع فى مصيدة الجدل الشخصى معه
- تشجيع المجموعة على التعامل معهم
- استخدام المتحدث مداخل متنوعة لما يعرضه من موضوعات
^ الأحاديث الجانبية ، و يتم التعامل معها من خلال :
- توقف المتحدث عن الحديث و الإنتظار حتى تنتهى الأحاديث الجانبية
- وقوف المتحدث خلف الذين يتحدثون أحاديث جانبية
- تكليف المتحدث لأحد أطراف ذلك الحديث بمهمة معينة
- توجيه المتحدث سؤال مباشر لأحد أطراف ذلك الحديث
- الامتناع عن احراج المتحدثين
- توجيه سؤال سهل للذين يتحدثون أو اعادة الفكرة وسؤاله عن رأيهم بها.
^ مجموعة تعارض كل ما يوافق عليه باقى المستمعين، و يتم التعامل معها من خلال :
- إعادة صياغة أفكارهم و ارائهم لتبدو أكثر إتفاقا مع باقى الأفراد
- السماح لباقى الأفراد بمناقشتهم و محاولة إقناعهم
- تشجيعهم على الحديث فقط عندما تتفق أرائهم مع باقى الأفراد
- مواجهة الرفض بايجابية وليونة أنت على حق ولكن علينا أن
- تأجيل المناقشة حتى ما بعد انتهاء الجلسة (على انفراد)
- التحجج بضيق الوقت وضرورة الانتقال إلى القسم التالي من الجلسة.
^ خلاف بين أثنين من الأفراد، و يتم التعامل معهما من خلال :
- مقاطعتهما بسؤال مباشر يتعلق بالموضوع
- إشراك فرد ثالث معهم فى الحديث
- إخبارهما بأن عليهما مناقشة المشكلات الشخصية خارج القاعة
^ ثرثار، و يتم التعامل معه من خلال :
- مقاطعة المتحدث له، و طلب قيامه بتلخيص ما يقول
- عدم تركيز المتحدث نظره عليه و تجاهله لتعليقاته
- اظهار شئ من القلق له كالنظر فى الساعة من حين إلى أخر
- الامتناع عن احراجه أو مهاجمته بتهكم لأننا قد نحتاج لمهارته لاحقا.
- التخفيف من كلامه عبر توجيه بعض الأسئلة الصعبة اليه.
- مقاطعته بالقول أن ما يقولونه يستدعي الاهتمام لذلك سنسأل الباقون عن رأيهم بأقوالهم.
- تجنب النظر إليه مباشرة حتى لا يفهم ذلك على أنه إشارة ليبدأ بالكلام من جديد.
- تجنب النقاش الحاد وعدم تحويله إلى نقاش شخصي.
- منع التناقض بين التعابير اللفظية والتعابير غير اللفظية.
- جعل الرسالة واضحة تتناسب والفئة المستهدفة.
- الابتعاد عن العموميات وتحديد الأفكار.
- تقليل التشويش من قبل الحاضرين والعوامل الخارجية.
- تكرار وإعادة المعلومات كلما دعت الحاجة ولكن دون مبالغة.
- تحقيق تواصل العينين مع الفئة المستهدفة للحفاظ على اهتمامها.
(ى) مهارات أخرى:
^ مهارة الكتابة :
اى الكتابة الموضوعية الدقيقة غير ذات الأخطاء الفاحشة فى النحو و الهجاء و الإملاء
^ مهارة القراءة :
وهى مهارة هامة جدا خاصة بالنسبة للأفراد الذين عليهم قراءة العشرات من الخطابات
و المذكرات و التقارير و الخ يوميا
^ مهارة التفكير:
التى تعتبر فى معظم الأوقات سابقة او ملازمة او لاحقة لكل عملية إتصال
^ مهارة الإقناع:
التى تعتبر سر النجاح فى حياتنا العامة و الخاصة، و هى تشتمل على العديد من المهارات الفرعية
مثل : مهارة التحليل ، مهارة العرض ، مهارة التنظيم ،
و يمكن تعريف الإقناع بأنه "الجهد المنظم المدروس الذي يستخدم وسائل مختلفة للتأثير على آراء الآخرين وأفكارهم بحيث يجعلهم يقبلون ويوافقون على وجهة النظر في موضوعٍ معين، وذلك من خلال المعرفة النفسية والاجتماعية لذلك الجمهور المستهدف "، كما يعرف بأنه "عمليات فكرية وشكلية يحاول فيها أحد الطرفين التأثير على الآخر وإخضاعه لفكرة ما"، ويعرّف أيضاً بـأنه
"استخدام الإنسان للألفاظ والكلمات والإرشادات وكل ما يحمل معنى عاماً لبناء الاتجاهات والتصرفات أو تغييرها ".

أهداف إدارة الموارد البشرية

استقطاب القوي العاملة المؤهلة
هو البحث عن وجذب الأفراد المؤهلين لشغل الوظائف الشاغرة
أو هي تلك العمليات المتكاملة في اختيار وتعيين الأفراد بالمؤسسة
عملية الاستقطاب والتعيين
تعمل علي تحقيق أمرين هما : -
- التحقق من متطلبات الوظيفة واستيفاء شروطها
- التحقق من قدرات الأفراد وخبراتهم الوظيفية
س / ما هي مصادر الاستقطاب ؟
جـ / مصادر الاستقطاب
نوعين هما :-
أولاً : المصادر الداخلية :
المزايا :
- المؤسسة لديها أفضل نقاط القوة والضعف في المرشح للوظيفة .
- المرشح له معرفة أفضل بالمؤسسة .
- زيادة دافعية استثمار المؤسسة في العاملين الحاليين .
العيوب :
- ترقية الأفراد إلى حد معين لنجاحهم في أداء الوظيفة " مبدأ بيتر " .
- الصراع على الترقية مما يؤدي إلى نفسية سلبية .
- التغيير الداخلي يؤدي إلى جمود الأفكار وقلة الأفكار .

ثانياً : المصادر الخارجية :
المزايا : - تنويع المواهب والمهارات .
- جلب أفكار و وجهات نظر جديدة .
- التغيير من الخارج يكون أفضل وأرخص وأسهل من العاملين الفنيين المهرة الحاليين .
العيوب :
- صعوبة جذب و الاتصال وتقييم الأفراد المحتملين .
- طول فترة الفرد للتكييف مع المؤسسة .
- مشاكل نفسية مع الأفراد الحاليين الذين يشعرون بأنهم مؤهلين لأداء الوظيفة

طرق الاستقطاب :
أولاً : الطرق الرسمية :
الإعلان الشخصي في الصحف والمجلات .
الإعلان الخارجي عن طريق النقابات .
الاستقطاب من الجامعات والمعاهد
المعطاءات الوظيفية .
وكالات التوظيف .
الإنترنت .
ثانياً : الطرق غير الرسمية :
الفرد المرجعي " الأبناء والأقارب " .
تقديم طلب للتوظيف للمؤسسة .

مداخل فاعلية الاستقطاب :

أولاً : المدخل التقليدي :
- تحديد توقعات مبدئية للوظيفة .
- معدل عالي لقبول العرض الوظيفي .
- انخفاض نسبة البقاء وعدم الرضا والتفكير في ترك العمل .
ثانياً : المدخل الواقعي :
تحديد توقعات واقعية للوظيفة .
قد تكون أو لا تكون جذابة .
نسبة عالية من البقاء والرضا عن العمل .
لاحظ : المدخل التقليدي يؤدي إلى ارتفاع معدل دوران العمل وصاحب أكبر وعاء من المدخل الواقعي

1.       الترغيب الوظيفي :
هي طريقة تستخدمها المؤسسة لاستقطاب وجذب أكبر عدد من الأفراد المؤهلين ويعتمد على السمات والمزايا الإيجابية التي تقدمها المؤسسة " فتح باب المؤسسة لوظائف جديدة لم تكون موجودة من قبل مثل فتح قسم جديد أو تخصص جديد في إحدى الكليات

2.       العوامل التي تتوقف عليها اختيار المؤسسة لأي طريقة من طرق الاستقطاب :
v عدد ونوع الوظائف الشاغرة .
v ظروف وبيئة العمل .
v الوقت المتاح .
v المتطلبات الحكومية .

3.       الاختيار والتعيين :-
وهو المرحلة النهائية لعملية الاستقطاب والتعيين حيث يتم خلال هذه المرحلة التأكد من صلاحية الفرد لشغل الوظيفة من جميع الجوانب الصحية والخلقية والروحية والنفسية والعلمية وخبرات العمل السابقة
وتمثل عملية الاختيار أهمية كبري في عملية تخطيط الموارد البشرية وذلك لأن سياسة الاختيار تؤثر في :-
- فرص الترقي في المشروع
- سياسة التدريب في الوقت الحاضر وفي المستقبل
- إعطاء مؤشر علي قدرة المؤسسة في تحديد سياستها
- جودة المنتج وكمية الإنتاج

4.       معايير الاختيار :-
لكل وظيفة معايير خاصة بها لذلك يجب أن يكون لدي القائم بعملية الاختيار معرفة تامة بالمعايير الخاصة بكل وظيفة ونستعرض فيما يلي بعض المعايير الضرورية :-
- مستوي التعليم
- الخبرة السابقة
- المواصفات البدنية
- الصفات الشخصية

 

 

تنمية بشرية

بسم الله الرحمن الرحيم

كتير منا عايز يعيش سعيد؟؟
كتير منا عايز يعيش مبسوط؟؟
كتير منا عايز يدخل الجنة ؟؟
كتير منا عاوز يبقى ناجح فى حياتة؟؟

ولكن

هل احنا فعلا نستاهل نكون سعداء ؟؟

نستاهل نكون ناجحين ؟؟

نستاهل ندخل الجنة ؟؟

ودة موضوعنا انهاردة


عن مفهوم التنمية البشرية عموما لانها من أكتر علوم العصر الحديث

أهمية عند أكتر الناس فنبدأ

ما هي التنمية البشرية:

إن مصطلح التنمية البشرية يؤكد على أن الإنسان هو أداة وغاية التنمية حيث تعتبر التنمية البشرية النمو الاقتصادي وسيلة لضمان الرخاء للمجتمع، وما التنمية البشرية إلا عملية تنمية وتوسع للخيارات المتاحة أمام الإنسان باعتباره جوهر عملية التنمية ذاتها أي أنها تنمية الناس بالناس وللناس.

وهكذا يمكن القول أن للتنمية البشرية بعدين..
البعد الأول يهتم بمستوى
النمو الإنساني في مختلف مراحل الحياة لتنميةقدرات الإنسان، طاقاته البدنية، العقلية، النفسية، الاجتماعية، المهارية، الروحانية ....
أما البعد الثاني فهو أن التنمية البشرية عملية تتصل باستثمار الموارد
والمدخلات والأنشطة الاقتصادية التي تولد الثروة والإنتاج لتنمية القدرات البشرية عن طريق الاهتمام بتطوير الهياكل و البنية المؤسسية التي تتيح المشاركة والانتفاع بمختلف القدرات لدى كل الناس.
من منّا لا يريد تحقيق النجاح و السعادة؟ بالطبع كل منّا له طموحاته و أحلامه الخاصة في مجال الحياة الروحانية، الأسرية، الاجتماعية، والمهنية.
التنمية البشرية هي السبيل للتقدم بخطوات واثقة مدروسة نحو تحديد وتحقيق أهدافك. فلكي تحقق السعادة يجب أن تنمي الجوانب السبعة لشخصيتك.


تعرف على الجوانب السبعة للتنمية الذاتية
لكي تحقق السعادة و النجاح فعليك أن تهتم بتنمية كل من هذه الجوانب في حياتك:
الجانب الإيماني والروحاني
الجانب الصحي والبدني
الجانب الشخصي
الجانب الأسري

الجانب الاجتماعي
الجانب المهني
الجانب المادي
وتحقيق الاستقرار في كل من هذه الجوانب يشكل ركنا رئيسيا في تحقيق النجاح والاستقرار

 



 

1.       ثق بنفسك وبقدراتك -- تصل إلي ما تريد --لتطوير الذات إلتزم ب

- القراءة

- كتابة الملاحظات

- الثقة بالله وبمن حولك

- جلسات العلم

- التدريب المستمر

- تبادل الخبرات مع الأخرين

- تقييم الوضع الراهن

- عند تحقق الهدف ضع هدف أعلي ( طموح )

 

 



[1] ملحوظة: يتم استيفاء استمارة المبنى والأمن والسلامة أولاً قبل استيفاء الممارسات المتعلقة بالمبنى.